SCIQUOM   I  IDEEFORCE         

     

Le répertoire d'idées permettant d'exploiter la pleine puissance de l'information et de la connaissance dans le management des opérations industrielles et institutionnelles


Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

Leadership et la gouvernance de l’ère des dinosaures en ce 5 juillet 2022

Le 5 juillet me fait penser à l’existence patriotique, cela me fait penser à l’ALN et nos vaillants martyrs, l’armée me fait penser à nos grands chefs et « nos grands chefs » me font penser à la direction et au leadership. Donc, je fais un surf sur les principes de direction et de leadership qui doivent prévaloir après 60 ans d’indépendance.

Aujourd’hui, lorsque l’on accepte une position de leadership il faut connaître la responsabilité de son travail. La question que l’on peut se poser est : en quoi consiste le travail d’un leader (top management) ? C’est d’accomplir la transformation de son entreprise, de son institution ou l’état.

Aujourd’hui un leader travaille à bien plus que l’amélioration. Il doit mettre en lumière une voie de transformation. Pour transformer quoi ? Le style de gestion en silo qui prévaut en un style d’optimisation du système. Cette transformation nécessite des efforts constants, mais en fin de compte, elle permet aux entreprises et aux institutions de remplir constamment leur rôle dans le monde avec la plus haute qualité et rapidité. Cela nécessite des connaissances, de la méthode et des outils, et cela nécessite un type particulier de leader. Ceci est loin de l’illusion de la « nouvelle Algérie ».

Lorsque les gens comprendront qu’une entreprise ou une institution est un système, un réseau de composants interdépendants, il doit également y avoir un changement dans la compréhension du leadership en tant que rôle et en tant que pratique. De toute évidence, le style de leadership à l’ancienne mode de commandement et de contrôle n’est plus valable, il conduit à la régression et à la disparition. A qui pensons-nous quand nous entendons le mot leader ? Pratiquement chaque entreprise humaine a quelqu’un qui se démarque de la foule. Et, souvent en Algérie, le mot « leader » est attribué à des personnes très discutables.

Un leader dans le monde complexe d’aujourd’hui ne peut pas être une personne qui improvise. Il est vrai qu’il existe aujourd’hui une mine d’informations facilement disponibles sur tous les sujets. Nous sommes submergés d’informations et de conseils, mais, l’information est aléatoire alors que la connaissance est ordonnée et cumulative. Un leader aujourd’hui doit, par définition, être quelqu’un qui a une théorie, qui « possède » un ensemble de connaissances, pas seulement des informations, pour soutenir sa prétention d’être capable d’accomplir une transformation dans son périmètre de contrôle. Il faut prendre conscience que la théorie n’est pas le contraire de la pratique. La théorie est ce qui permet à une pratique solide de se produire.

La transformation (la réforme)  d’un pays, d’une entreprise ou d’une institution est celle qui prône l’optimisation du système comme préalable à une innovation véritable et continue. Cela nous éloigne de tout type de leadership de type commandement et contrôle. Au lieu de cela, la nouvelle approche globale du leadership est celle où la compétition est remplacée par la coopération, où la performance est gérée de manière systémique plutôt que jugée, en utilisant une réflexion statistique appropriée et non évaluée de manière déterministe, où le travail d’équipe est encouragé plutôt que le classement des individus.

La connaissance est obligatoire mais elle ne suffit pas. Un leader doit être capable de faire passer son message. Il doit pouvoir s’adresser à son peuple d’une manière qui touche leur cerveau mais aussi leur cœur. Un leader doit aussi avoir du courage; « il doit suivre l’exemple et être un exemple. » Un leader doit avoir la force nécessaire pour accomplir quelque chose dont il est probablement le seul à avoir la vision, et il doit être capable de communiquer clairement cette vision. Pour que cette vision se concrétise, un leader doit avoir un plan d’action, un guide étape par étape que les gens peuvent comprendre et exécuter. Ce sont tous des attributs nécessaires pour un leader, mais ils ne sont pas suffisants.

Nous avons évolué bien au-delà d’une simple situation où les gens ont juste besoin qu’on leur dise quoi faire. Un leader d’une entreprise, d’une institution ou d’un pays interconnecté doit fournir à ses employés ou à son peuple une vision de la vie; leurs paroles et leurs actions doivent élever la foi des gens dans la possibilité de construire un monde meilleur. En Algérie, il ya eu des gens – il y en a toujours – qui ont capturé l’imagination de beaucoup et, malheureusement, ils ont eu de nombreux adeptes. Mais ils n’étaient pas des leaders parce que leur vision allait à l’encontre de toute éthique acceptable.

Un leader est désintéressé et ne recherche aucun pouvoir ; au contraire, il voit son travail comme une servitude. Ce n’est pas parce qu’il est faible mais parce qu’il comprend son rôle dans le monde. Un leader, au fond, est un catalyseur du potentiel des gens. Un leader doit être le reflet de la lumière vers les gens qu’il dirige, afin qu’ils puissent se voir à nouveau.

Un leader doit viser à créer d’autres leaders et non des suiveurs. Il le fait en élevant la capacité de son peuple à répondre à leurs pulsions intérieures et à répondre à leurs peurs primitives. Il ne cherche aucun contrôle sur les émotions des gens ; il les responsabilise, il leur donne la possibilité de donner le meilleur d’eux-mêmes. Un leader comprend que nous vivons dans un monde où les interconnexions et les interdépendances dépassent facilement notre capacité à les comprendre pleinement. Le seul rôle significatif que nous puissions jouer dans ce réseau interconnecté est d’agir en tant que conduit afin que les entreprises et les institutions puissent réaliser leur but.

La transformation pour une véritable « nouvelle Algérie » est celle où l’accent est mis sur l’aide aux entreprises et aux institutions à remplir leur rôle et leur but dans le monde, à poursuivre le but qu’elles se sont fixé, à accomplir la vision qui a inspiré leur création. Presque invariablement, cela doit permettre à l’entreprise, à l’institution ou à l’état de se concentrer sur les éléments clés qui déterminent le succès. Ces éléments clés du succès peuvent se résumer en la qualité, l’implication et la fluidité.

60 Ans d’Indépendance Dépourvus des Principes Fondamentaux de la Liberté

En tant qu’algérien qui dépasse la soixantaine et qui rêvait des vertus de l’indépendance et des principes fondamentaux de la liberté, je me permets de répondre à Monsieur Zéroual, ancien président de l’Algérie qui a déserté ses responsabilités, et au président actuel qui prononce des mots sans en être imprégné des principes qui leurs sont sous-jacents.

Celui qui comprend les autres est savant ; celui qui se comprend lui-même est sage. Maîtriser les autres exige de la force ; se maîtriser soi-même exige de la force de caractère. Si on se rend compte qu’on a suffisamment, alors ont est vraiment riche. Celui qui se consacre à sa situation va sûrement vivre vieux, mais celui qui se consacre aux principes fondamentaux de la liberté vivra éternellement.

Dans le monde d’aujourd’hui, on considère qu’une personne éduquée possède plusieurs diplômes et peut discuter intelligemment de différents sujets, en plus d’exceller dans son propre domaine académique. En plus d’avoir accumulé des crédits à l’université, on remarque que ceux et celles qui ont une formation poussée sont souvent capables de comprendre les autres et de les aider. En fait, ils semblent posséder un don particulier pour « deviner » à quel genre de personnes ils ont affaire. L’étendue de ce talent a tendance à être proportionnelle au nombre d’individus dont nous avons la charge.

Nous allons fêter le 60ème anniversaire du fruit du combat des martyres algériens contre le colonisateur français.  Après soixante ans, j’ai de la peine d’écrire le mot « indépendance », car le mot indépendance veut dire pour moi « liberté ». Cette « liberté » est-elle entière ? Cette indépendance est-elle intègre ? Mes compatriotes vivent-ils dans une intégrité qui est le résultat d’une gouvernance intègre depuis 60 ans ? Le pays vit-il sa pleine cohésion sociale ? Ce sont les questions qu’il faut se poser.

La « liberté » est issue de l’unité : le pays est entier et ferme, l’esprit est entier et plein, et le pays se tient droit. Tout cela découle des vertus de l’intégrité. Lorsque des gouvernants interfèrent avec la « liberté », le ciel se noircit, le pays s’épuise, l’équilibre est compromis, l’intégrité et l’intelligence disparaissent. Par conséquent, une gouvernance noble est ancrée dans l’humilité. Ce qui est élevé est basé sur ce qui est en bas, la liberté du peuple algérien. C’est pourquoi des dirigeants nobles et intègres se disent seuls, dépourvus et sans mérites. Comme les pièces d’un chariot sont inutiles à moins qu’elles n’opèrent en fonction du tout. « Le tout » et la liberté du peuple algérien de décider de son devenir. La vie d’un homme d’état n’apporte rien à moins qu’il ne vive en accord avec les principes fondamentaux de la liberté et de la loi de la nature. Jouer son rôle en harmonie avec les principes fondamentaux de la liberté, voilà la véritable humilité. En fait, trop d’honneur signifie absence d’honneur. Il n’est pas sage de resplendir comme du jade et de résonner comme un carillon vide. Quand l’humilité devient le reflet de notre intégrité, alors nous vivons en sachant que nous sommes la partie d’un tout.

La liberté qui dérive de l’indépendance d’un pays est un tout dont la principale caractéristique est l’unité. Aucune de ses parties ne ressent le besoin de se distinguer du reste. Tout ce qui compose le pays, son capital naturel, son capital artificiel, son capital humain et sont capital social font partie du tout, mais mieux encore, c’est leur plus grande vertu ! Mais, l’ego des gouvernants, depuis 60 ans, persiste à dire qu’ils sont séparés, distincts et généralement supérieurs au peuple qu’ils gouvernent. Mais si ces gouvernants parviennent à modifier le point de vue de leur ego, leur vie ne sera plus la même.

Quand les gouvernants algériens seront prêts à coopérer et à chercher des signes d’unicité et les marqueurs de la cohésion sociale, ils commenceront à voir et à sentir le lien qui unit toutes choses. Par exemple, le corps humains est une métaphore éclairante d’un tout dans son ensemble. Bien qu’étant une seule entité, il est constitué de milliards de cellules individuelles reliées entre elles. Il suffit d’une cellule qui fait preuve d’arrogance par rapport au tout pour faire souffrir toutes les autres et finalement les détruire, un peu comme les gouvernants algériens qui interfèrent avec les principes fondamentaux de la « liberté » en polluant la vie des algériens, en épuisant le pays et en compromettant l’équilibre du tout. Une cellule cancéreuse qui refuse de coopérer avec ses voisines finira par les engloutir, et si rien n’est fait, par détruire l’ensemble de l’organisme. Pourquoi ? Parce que la cellule cancéreuse n’entretient aucune relation avec le tout. Elle se détruira elle-même en tuant l’hôte dont sa propre survie dépend. Les gouvernants algériens depuis 60 ans portent en eux les germes de leur propre destruction et celle du pays. Ils se détruisent eux-mêmes en participant  à la destruction des principes fondamentaux de la liberté dont dépend leur propre survie.

Chaque partie du tout est potentiellement dangereuse (et généralement inutile) si elle ne fonctionne pas en harmonie avec les autres. La vie des gouvernants algériens doit être en relation avec les principes fondamentaux de la liberté, une relation qui se forge dans l’humilité. Autrement dit, l’intégrité et l’humilité sont une seule et même chose. Les gouvernants algériens doivent repenser leur relation avec le peuple algérien dans sa diversité et jouer leur rôle en « harmonie avec le tout ». C’est ça la signification de l’indépendance et de la liberté.

Les gouvernants algériens doivent vivre dans un esprit d’unicité, en sachant qu’ils ont un rôle à jouer en tant que partie des principes fondamentaux de la liberté. Ils ne peuvent interagir avec les principes fondamentaux de la liberté et mener une vie de grandeur et d’isolement du tout. La vie d’un homme n’apporte rien à moins qu’il ne vive en accord avec les principes fondamentaux de la liberté. Une gouvernance sage qui a saisi la nature éternelle des principes fondamentaux de la liberté ne s’identifie plus à son ego et vit en contact avec ces principes fondamentaux de la liberté. Une gouvernance sage fait des autres sa priorité, ne demande rien en retour et rend service au peuple en y mettant tout son cœur.

Une gouvernance basée sur l’ego est une force exigeante qui n’est jamais satisfaite : elle demande constamment à ce qu’elle acquiert plus d’argent, de pouvoir, de biens, de gloire et de prestige pour lui fournir le carburant dont elle croit avoir besoin. Vivre une vie centrée sur les principes fondamentaux de la liberté, plutôt que centrée sur l’ego, permet d’échapper à cette course folle et de recevoir en retour la tranquillité d’esprit et le contentement.

Quand les gouvernants d’un pays  mènent une vie centrée sur les principes fondamentaux de la liberté, ils cherchent d’abord à se comprendre eux-mêmes, plutôt qu’à juger les opinions et les actions des autres. Ils cessent d’accumuler des bien personnels et de rechercher un statut honorifique pour se consacrer à la compréhension et à la maîtrise d’eux-mêmes en tout temps et partout. Leur désir de dominer les autres cède la place à une force de caractère qui leur permet d’agir conformément à la sagesse inhérente aux principes fondamentaux de la liberté.

Lorsque les gouvernants de l’Algérie modifieront leur façon de penser, le pays connaîtra des changements radicaux, mais agréables. Par exemple, lorsque qu’ils auront pris conscience qu’ils sont responsables de leurs réactions en toutes circonstances, les gens qui les entourent n’auront plus aucun pouvoir sur eux. Au lieu de mettre en prison les gens épris de liberté et se demander : pourquoi ces gens se comportent-ils ainsi et pourquoi cela les rendent-ils furieux? Ils verront cette situation comme une invitation à explorer leurs personnalités sous l’angle de la maîtrise de soi. Cet exercice d’introspection leur permettra d’examiner leurs réactions dans un esprit de tolérance envers eux-mêmes. Mieux encore, en cherchant le courant de leurs pensées et en acceptant d’en suivre le cours, le comportement des autres perdra aussitôt son pouvoir perturbateur, et ils auront soudain l’impression que le pays baigne dans l’harmonie des principes fondamentaux de la liberté qui circule depuis toujours en eux.

Les Outils de la Théorie des Contraintes (TOC)

Le succès ou l’échec de toute entreprise repose souvent sur la sélection et l’utilisation appropriée des bons outils. Le management des contraintes n’est pas différent. Alors que les cinq étapes de focalisation de la TOC (POOGI) sont des lignes directrices efficaces pour la gestion tactique et stratégique de tout type de système, dans des situations spécifiques, la nature des contraintes et les problèmes qui y sont associés nécessitent des outils et des procédures différents. L’exploitation d’une contrainte se ferait différemment dans un environnement de service que dans un processus de fabrication. La subordination serait différente dans une entreprise de fabrication lourde qui fabrique des produits standardisés que dans un petit atelier. Savoir quels outils de gestion des contraintes appliquer nécessite une compréhension préalable des différents types de contraintes et de leurs caractéristiques.

Les différents types de contraintes :

Lors de leur première exposition à la théorie des contraintes, les gens sont souvent déconcertés par la grande variété de facteurs qui pourraient contraindre une entreprise ou une institutions. Cependant, à y regarder de plus près, presque tout ce qui pourrait être identifié comme une contrainte tombe dans l’une des sept catégories.

  1. Le marché est toujours un candidat de choix pour être une contrainte. Chaque fois que la demande de vente est inférieure à la capacité du système à gérer cette demande, nous considérons qu’une contrainte de marché est active.
  2. Les ressources sont un autre type évident de contrainte. Nous faisons référence ici aux personnes, aux équipements ou aux machines qui effectuent le travail de production d’un produit ou d’un service. Lorsqu’une ressource interne n’est pas en mesure de répondre à toutes les exigences que la demande du marché lui impose, cette ressource est considérée comme une contrainte active. Les fonctions de support (indirectes) entrent également dans cette catégorie de contraintes.
  3. Une contrainte matérielle existe lorsqu’un système ne peut pas obtenir suffisamment de matières premières ou de fournitures pour effectuer son travail de fabrication ou de service. Nous parlons de pénuries de matériaux externes ou de l’incapacité d’obtenir des matériaux de qualité suffisante, et non des fournisseurs peu fiables.
  4. Les vendeurs/fournisseurs peuvent aussi être une contrainte. Leur fiabilité de livraison est mauvaise ou leurs délais de livraison sont si longs qu’ils découragent la demande du marché pour les produits finis. Comme on peut le voir, cela est différent de la non-disponibilité du matériel ou des fournitures.
  5. Tout le monde dit toujours qu’il est financièrement limité. Mais en réalité, ce qu’ils veulent dire, c’est qu’ils ont un budget limité. Une véritable contrainte financière ne se produit que lorsqu’une entreprise n’a pas les ressources financières pour faire face à ses obligations, c’est-à-dire un problème de trésorerie (cash flow). Par exemple, certaines petites entreprises sont financièrement contraintes lorsqu’elles doivent vendre (et être payées) des produits afin qu’elles puissent utiliser cet argent pour acheter des matières premières afin de répondre à d’autres commandes. S’il n’y a pas assez d’argent, toute autre contrainte peut ne pas avoir d’importance.
  6. Une contrainte de connaissances ou de compétences est similaire à une contrainte de ressources. Une contrainte de connaissances survient lorsque l’entreprise ne sait pas comment faire ce qui doit être fait pour réussir. Par exemple, ne pas savoir comment produire des pièces de précision de haute qualité peut limiter le succès futur d’une entreprise. Il se peut également que l’entreprise n’ait pas suffisamment de compétences dans les tâches à accomplir, telles que l’ingénierie, le marketing ou la gestion de l’information. Nous considérons la compétence comme une contrainte uniquement lorsqu’une compétence existante est utilisée à sa limite, et toute amélioration de cette compétence particulière se traduira par plus de profit.
  7. Le dernier type de contrainte, et le plus répandu, est la politique (les règles). Une politique peut être un document écrit, bien que ce ne soit pas obligatoire. Les politiques peuvent n’être que des façons de penser ou des mœurs culturelles. Le fait de dire « Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici ! » est essentiellement une contrainte politique, même si elle n’est écrite nulle part. Aussi, le fait de dire « Nous avons toujours fait comme ça », est le revers de la médaille. Ou bien, le fait de dire « Ce n’est pas inventé ici » est un autre exemple de contrainte politique tacite. Nous considérons les contraintes culturelles, c’est-à-dire les normes et les valeurs qui limitent les améliorations de la performance organisationnelle, comme des contraintes politiques également.

Les contraintes politiques sont les plus insidieuses de toutes car, en dernière analyse, presque tous les autres types de contraintes sont motivés par une politique quelconque. De plus, les contraintes politiques constituent plus de 80% des contraintes dans une entreprise ou une institution. Par conséquent, les changements nécessaires pour identifier, exploiter ou élever correctement les contraintes et pour subordonner les non-contraintes nécessiteront inévitablement de modifier les politiques quelque part au sein de l’entreprise ou de l’institution. Dans la mesure où cela est difficile à faire, la politique, plutôt que la ressource physique, est susceptible d’être la véritable contrainte du système.

Il faut savoir que très peu de facteurs constituent de véritables contraintes du système. En fait, à un moment donné, il peut n’y avoir qu’une seule contrainte active. Comment pouvons-nous savoir quand l’un de ces types de contraintes est actuellement une contrainte active ? Par exemple, un fournisseur peu fiable n’est probablement pas une contrainte active, même si ses performances inférieures peuvent nous causer beaucoup de problèmes. Pour qu’un fournisseur soit une contrainte, nous devons démontrer par une logique directe de cause à effet que l’amélioration de la fiabilité de ce fournisseur aura un effet positif significatif et relativement immédiat sur le résultat net. Il est nécessaire de se méfier de définir rapidement comme des contraintes toutes sortes de limitations qui semblent indésirables, mais qui ne limitent pas directement la réalisation du but ou objectif global de l’entreprise ou de l’institution.

Vivre au-delà du monde des formes et des apparences

Il n’y a pas de progrès possible sans changement, et ceux qui ne peuvent changer d’idée ne peuvent rien changer du tout. Pour avoir de nouvelles idées il faut changer de pensée car nos idées émanent de nos pensées.

Ce qu’on ne peut voir, on l’appelle invisible. Ce qu’on ne peut entendre, on l’appelle inaudible. Ce qu’on ne peut toucher, on l’appelle intangible. Ces trois qualités ne peuvent être définies ; c’est pourquoi on les fusionne pour n’en faire qu’une, un tout. Chacun de ces sens est subtil dans sa description. Intuitivement on peut le voir, l’entendre, et le sentir. Alors l’invisible, l’inaudible, et l’intangible ne font plus qu’un. Son lever n’entraîne aucune aurore, son coucher aucunes ténèbres ; il continue encore et encore, innommable, puis retourne au néant. Approchons-le, il n’a pas de commencement ; suivons-le, il n’a pas de fin. On ne peut le connaître, mais on peut l’incarner dans notre propre vie. Découvrir comment les choses ont toujours été, c’est être en harmonie avec la Voie, la loi de la nature, le créateur.

Essayons d’imaginer l’idée d’éternité : quelque chose qui ne change jamais, qui n’a ni commencement ni fin. On ne peut ni la voir, ni l’entendre, ni la toucher mais on sait qu’elle existe et qu’elle a toujours existé. Pensons ce qui est la compréhension de toutes choses à l’intérieur de nous : l’essence qui nous habite, nous et tout le reste, et qui, pourtant, toujours nous échappe.

Ce principe primordial a gouverné – et gouverne encore – sur tous les êtres ; tout ce qui est, ou qui a été, est la conséquence de son dévoilement. Prenons conscience de ce précepte sans forme en cessant de nous fier à nos sens pour faire l’expérience de cette unité. Nous devons nous inciter à voir sans yeux, à entendre sans oreilles et à tenir sans toucher. Ces trois façons de vivre au-delà du monde des formes doivent être présentes à notre conscience. Ces domaines sans forme et sans apparence fusionnent pour ne faire qu’un dans le monde de l’esprit, qui a créé et gouverne toutes vies. Nous devons nous encourager à vivre en étant parfaitement conscient de ce principe englobant.

Vivre au-delà du monde des formes et des apparences est un principe unique qui sous-tend l’existence de toutes choses. Puiser à même de cette force invisible, intangible et incommensurable nous permettra de connaître l’harmonie qui découle du contact de l’unité, une harmonie qui est le but ultime d’une vie spirituelle. Nous devons apprendre à abandonner notre ego – qui s’identifie au monde des choses, des possessions et des accomplissements – et retourner à cet endroit qui n’est nulle part et qui est pourtant l’origine de tout ce qui existe, la conscience. Ce faisant, nous recouvrerons les pouvoirs mystiques, quasi magiques, de la source éternelle de notre être pour vivre au-delà du monde des formes et des apparences.

Quand nous vivons exclusivement dans le monde des formes, nous nous concentrons sur l’accumulation d’actions « dans les formes et les apparences ». Il est essentiel de nous élever et à nous immerger dans l’inspiration plutôt que dans l’information, à ne faire qu’un avec ce qui a toujours été, la loi de la nature. Et, c’est là que nous allons découvrir comment les choses ont toujours été, c’est être en harmonie avec la Voie, le Créateur.

Le Créateur ne connaît pas de conflits. Comment le pourrait-il ? La Voie est une, mélange d’invisible, d’inaudible et d’intangible. Pouvons-nous imaginer un monde où les conflits sont une impossibilité, un monde où il n’y a ni lumière ni ténèbres ? Comme la Source innommée qui a toujours été ne peut donner que la paix et l’harmonie que nous désirons, reconnaissons cette unité infinie et gardons-la à l’esprit. Nous saurons que la Voie est simplement la Voie quand nous arrêterons de nous demander pourquoi les choses sont ce qu’elles sont ! Débarrassé des peurs qui nous poussent à nous identifier uniquement à ce monde des formes et des apparences, nous pourrons embrasser et aimer notre nature infinie et éternelle, au lieu de craindre que la vie ne s’arrête avec la mort du corps. Nous, notre corps, et tout ce qui est vivant sont le résultat du déroulement de cette éternité.

Il est spirituellement vital de garder toujours à l’esprit le principe éternel qui anime tous les êtres vivants. En voyant dans chaque rencontre, et dans tout ce qui nous identifie au monde de l’ego, une occasion d’assister au dévoilement de Dieu, nous deviendrons davantage comme Lui, et moins comme ce qui a terni le lien qui nous unit à Lui. Voilà ce qui ramènera l’équilibre et restaurera l’harmonie qui est notre véritable nature, débarrassée de l’emprise de l’ego. Lors de ma dernière intervention sur le leadership et en parlant du leadership transformationnel (fondamentalement différent du leadership transactionnel qui est porté sur le matériel et les apparences avec un ego sans limites),  nous avons affirmé que le leader transformationnel développe une vision en regardant au-delà de ce que ses yeux peuvent percevoir.

Chaque fois que nous posons les yeux sur quelqu’un ou quelque chose, demandons-nous : Quelle est la véritable essence de ce que nos yeux nous révèlent ? Songeons à ce nous-ne-savons-quoi de magique qui s’éveille dans les arbres au printemps et aux bourgeons qui éclatent là où il n’y avait que des branches gelées quelques semaines plus tôt. Posons-nous la question : Quelle est l’énergie qui a rendu possible la création de ce moustique ou de n’importe laquelle de nos pensées ? Faisons de même pour tout ce que nous entendons. Ces sons émergent du monde du silence, puis y retournent : améliorons notre ouïe en écoutant ces sons du silence.

Nous éprouverons davantage d’émerveillement et de reconnaissance quand nous aurons embrassé ce principe éternel. Mais mieux encore, nous découvrirons de nouvelles possibilités, y compris celle de notre propre magnificence divine. Notre esprit se libérera de la fausse identification à ce monde transitoire, et nous verrons l’éternel dans toutes choses. Nous transformerons notre vie en choisissant d’être en Esprit. C’est alors que nous comprendrons cette vision poétique que le perse Djalal ad-Din Rumi (1207 – 1273) nous a offerte: « Chaque arbre et chaque plante dans le pré semblent danser, mais ceux qui ont des yeux ordinaires vous diront qu’ils sont fixes et immobiles. » Nous devons nous encourager à voir la danse de ce qui a toujours été dans le présent invisible, inaudible et intangible.

Pour Gouverner Faut-Il des Gens Ordinaires ou des Gens Extraordinaires ? Là est la question !

Dans un de mes postes sur LinkedIn et sur Fb j’avais écrit ce qui suit : « Où va l’argent des algériens ? L’éducation ça marche pas, la santé ça marche pas, la culture ça marche pas, l’université ça marche pas, les services publics ça marche pas, la sécurité (police et armée) ça marche pas; l’économie ça marche pas… Les dirigeants du régime politique algériens ne savent que gaspiller et/ou voler ! »

J’ai remarqué que beaucoup de gens n’ont pas compris le sens des mots « argent des algériens » et non plus leurs significations dans un système de gouvernance. Une grande majorité est très familière avec cette réalité où les gouvernants n’ont aucun compte à rendre sur l’utilisation de « l’argent des algériens ».

Pourtant, en février 2019, les algériens ont mené une « révolution tranquille » ou du sourire dans l’espoir de créer une nouvelle réalité concernant la gouvernance algérienne. Malheureusement cette révolution tranquille a été usurpée par les gens ordinaires qui sont la source, ou la cause profonde, de la déchéance du pays sur tous les plans.

Comme l’avait écrit NEVILLE, « la santé, la richesse, la beauté et le génie ne sont pas créés ; ils se manifestent simplement par le truchement de l’esprit, c’est-à-dire par la conception que les gens ont d’eux-mêmes, et cette conception d’eux-mêmes comprend tout ce qu’ils reconnaissent et considèrent être vrai. »

La gouvernance algérienne a besoin d’une nouvelle réalité avec laquelle tous les algériens ne sont probablement pas habitués. Ce n’est certainement pas celle de la « nouvelle Algérie » pilotée par ceux-là même qui ont conduit le pays dans un monde ténébreux, dont la réalité est obscure et difficilement pénétrable, basé sur le mensonge, le mal et le hideux. La nouvelle réalité dont a besoin la gouvernance algérienne doit s’étendre vers le haut et transcender le niveau ordinaire de la conscience auquel les algériens sont habitués. Sur ce plan supérieur de l’existence, tout être humain qui a déjà vécu peut accéder à volonté, la réalisation de ses souhaits n’est pas seulement probable, elle est garantie. Au lieu de construire des mosquées, les algériens ont besoin d’une préparation au monde qui l’attend, un monde où ils ont beaucoup plus à dire sur les événements qui déterminent leurs vies qu’ils n’ont jamais pu l’imaginer. Cette nouvelle réalité dont a besoin le pays ne peut se produire que lorsqu’on accepte de changer le regard qu’on porte sur soi et sur tout ce qu’il est possible de réaliser durant cette parenthèse d’éternité que nous appelons la vie.

Une réalité nouvelle de la gouvernance algérienne invite les algériens à faire preuve d’ouverture à l’égard d’une représentation radicalement nouvelle d’eux-mêmes. Elle est radicale en ce sens que les algériens avaient été culturellement conditionnés, dès leurs naissances, à se satisfaire d’une « vie normale » et d’un niveau de conscience ordinaire. On les a conditionné à accepter tout ce que la vie veut bien leurs donner. À plus d’un égard ils ont été programmés afin de croire qu’ils ne possèdent pas la sagesse ou les aptitudes pour manifester la réalisation de leurs souhaits et désirs.

Aussi il est clair qu’il Il existe un niveau de conscience où on peut décider de vivre et qui permet, à la condition qu’on cesse de se voir comme un être ordinaire, de réaliser tous les désirs qu’on nourrit pour soi-même. Tout commence par le regard qu’on porte sur soi-même. Ordinaire ou extraordinaire ?

L’ordinaire est, à vrai dire, bien ordinaire. Il signifie qu’on fait tout ce que votre culture et votre famille attendent de vous, conformément à ce pour quoi on vous a programmé. Cela implique que vous entriez dans le moule, étudiez fort, suiviez les règles, remplissiez vos obligations, complétiez les formulaires, payiez vos impôts, occupiez un emploi, bref, que vous fassiez tout ce qu’on attend d’un honnête citoyen. Ensuite, vous prenez votre retraite, vous jouez avec vos petits-enfants et, ultimement, vous mourrez. Un tel scénario n’a absolument rien de mauvais, il est même plus qu’acceptable.

L’extraordinaire englobe à peu près tout ce qui est ordinaire, du moment où nous vivons tous dans le même monde physique. Il y aura toujours des formulaires à remplir, des règles à respecter, des comptes à payer et des obligations familiales auxquelles on devra se conformer. Mais le niveau de conscience extraordinaire correspond à notre âme, à cette énergie invisible et sans limite qui se cache derrière vos yeux et possède des intérêts bien différents de ceux du moi ordinaire.

L’idéal d’une âme, ce vers quoi elle tend, ce n’est pas d’acquérir plus de connaissances. L’âme ne cherche pas à se comparer, à triompher, à rayonner, à posséder, ou même à être heureuse. L’idéal de l’âme, c’est l’espace, l’expansion et l’immensité. Ce dont elle a besoin, plus que de toute autre chose, c’est d’être libre de se déployer, de s’affranchir et d’embrasser l’infini. Pourquoi ? Parce que l’âme est elle-même infinie. Elle ne connaît aucune restriction ou limitation — elle ne veut pas être enfermée — et quand on essaye de la contrôler au moyen de règles ou d’obligations, elle devient misérable.

Le moi invisible est extraordinaire car il est un fragment de l’âme universelle qui, elle, est infinie. La part de soi-même qui est à l’honneur, c’est celle-là même qui reconnaît la grandeur et s’impatiente à l’idée de se voir perdre ses chaînes ; elle repose sur une nouvelle conception de soi-même, une conception qui s’inspire de son âme.

En analysant les actions et décisions de ceux qui pilotent le système de gouvernance algérienne on peut facilement conclure que ce sont des gens ordinaires sans âmes, sans cœurs et dont le corps (l’Algérie) est gravement malade et régression continue.   

LE SYSTÈME DE LA GOUVERNANCE ALGÉRIENNE OU LE MONSTRE DE FRANKENSTEIN

L’idée d’écrire cette publication m’est venue au cours d’un déplacement vendredi 1er avril. Pour un trajet de 20 minutes j’ai mis 1 heure et 5 minutes. 45 minutes ont été gaspillées à cause de 3 barrages, 2 barrages de gendarmerie  et un barrage de police, sur une distance de 5 km. C’était un vendredi, pas un jour de semaine, il n’y a pas beaucoup de circulation. La question qu’on peut se poser est : quelle est la valeur ajoutée apporté aux citoyens algériens par cette multitude de freins aux flux de la circulation. Cette façon de gérer la « sécurité nationale » en créant des goulots d’étranglement de la circulation automobile ne génère que du gaspillage. On dit bien que « le temps est de l’argent ». Si on prend la peine de calculer annuellement tout le temps perdu par les citoyens algériens (dans le cadre de leurs activités) à cause de ces freins à la circulation on trouvera certainement des chiffres astronomiques de quoi construire plusieurs hôpitaux. Bien entendu cet aspect n’est qu’un « détail » parmi tous les « détails » auxquels sont confrontés les algériens dans leur vie au quotidien dans tous les domaines de la vie. Ces détails sont les effets des décisions et actions des gouvernants du régime politique de l’Algérie. Pris dans leurs ensembles ces détails constituent pour tout algérien une vie monstrueuse, cauchemardesque et infernale. Suis-je le seul à le penser ? Rien que d’instinct je peux dire que 80% de la rente pétrolière du pays est gaspillée, surtout depuis les 20 dernières années.

Le régime politique de l’Algérie est en situation de crises multidimensionnelles dont les effets engendrés sont mis en évidence à travers : 1) la corruption ;2) le défaut de moralité ; 3) l’incompétence en management et en leadership; 4) les pauvretés culturelle ; 5) la pauvreté économique ; 6) l’inaccessibilité aux bons soins de santé ; 7) une cohésion sociale désintégrée; et 8) le gaspillage des ressources naturelles et humaines, etc…Tous ces effets sont des problématiques que nous connaissons bien. Elles nous tourmentent et vont nous tourmenter pendant des générations parce qu’elles sont de  vicieuses problématiques chroniques.

Les problèmes vicieux sont complexes et impliquent plusieurs constituants différents avec des objectifs concurrents ou contradictoires. Ils tourmentent parce qu’ils défient les moyens traditionnels pour les résoudre du fait qu’ils sont causés par les nombreuses façons de gérer; ils sont imbriqués et difficiles à démêler. Non seulement les procédés classiques ne parviennent pas à résoudre ces effets indésirables, mais ils peuvent exacerber des situations en générant d’autres conséquences indésirables. Les problèmes engendrés par le régime politique de l’Algérie ont des réponses qui ne sont pas facilement apparentes; les résoudre peut prendre des générations. La clé pour résoudre ces problèmes chroniques réside dans la définition avec précision de la problématique, de sa clarté et du détail.

Lorsque j’écoute les gouvernants du régime politique de l’Algérie parler, j’ai cette forte impression qu’ils ont l’exclusivité ou monopole de l’amour du pays et que cet amour est juste pour eux, le « Reste » des algériens n’ont pas de « cœur ». De plus, tout algérien qui aime son pays mais pas de la même façon que celle des gouvernants est mis dans le panier de « l’ennemi de l’Algérie. »  Ce que les gouvernants du régime politique algérien aiment vraiment sont leurs privilèges conférés par le pouvoir qu’ils détiennent, leurs passe-droits et juste leurs intérêts personnels en faisant abstraction des aspirations du « Reste ». Le paradoxe est qu’ils ne savent pas que l’amour d’un pays dans le cadre des responsabilités de leurs pouvoirs doit se manifester à travers des hyper-produits qui s’appellent éducation, santé, richesse, amitié, citoyenneté et liberté qui transcendent tous les systèmes de gouvernance dignes et honorables. Ce sont ces hyper-produits qui se réalisent à travers le respect d’un certain nombre de principes de base positifs pour toute société, c’est-à-dire les principes de base pour le développement humain et les principes de base pour la cohésion sociale dans sa diversité. Les systèmes qui apprécient ces hyper-produits et qui les utilisent réussiront. Ceux qui ne le feront pas échoueront. Malheureusement, l’état actuel de l’Algérie est un effet qui montre que la plus grande menace pour le développement du pays dérive de  la nature même (l’ADN) des gouvernants du régime politique du pays.

Aussi, en écoutant la plupart de leurs discours ou de leurs opinions, je trouve que souvent leurs réflexions philosophiques commencent avec quelques perspectives de bon sens. Mais, l’analyse de leurs décisions, de leurs actions et de leurs comportements qui en découlent m’a permis de réduire une grande partie de la théorie éthique à un examen des motifs qui sont généralement donnés au jour le jour dans leurs discours et les justifications qui sont utilisées dans la défense d’une position éthique particulière ou d’une autre.

Les gouvernants du régime politique de l’Algérie ne font que du « bruit » en créant des structures consultatives scientifiques en faisant appel à des scientifiques algériens expatriés dans leurs domaines techniques.  Cela est un leurre, de l’illusion ! Peut-on avoir de la considération et du respect à ces scientifiques expatriés qui se rendent complices des illusionnistes qui gouvernent le pays ? Ceux qui prétendent être des chevaux de course dans leurs domaines techniques et qui acceptent d’être dans des conseils consultatifs dont les règles du jeu sont définies par des sans corps, sans âmes et sans cœurs ne méritent aucun respect et aucune  considération.

Il semble que petit à petit, depuis son indépendance, la gouvernance de l’Algérie a construit un monstre de Frankenstein qui a acquis sa propre vie de système et qui échappe à tout contrôle par ceux-là même qui l’on crée et par le « Reste ». Comme pour la météo, on peut l’observer et tracer sa progression, mais on ne peut pas la modifier. Les gouvernants du régime politique de l’Algérie se sont toujours mis  provisoirement à l’abri des tempêtes et des crises mais ils sont impuissants à les prévenir.

Arrive-t-il un moment où le pouvoir et la complexité prennent le dessus et où le système de gouvernance se précipite, hors de contrôle, vers un désastre inévitable ? Certes, nous avons la complexité. Cette complexité est d’une simplicité inhérente pour bien la gérer, mais avec d’autres paradigmes industrielles et institutionnels. La gouvernance algérienne depuis des décennies ne comprend pas le monde qu’elle était censée gouverner. Puis, au fur et à mesure que les choses se complexifiaient, les dirigeants font appel à des experts, mais ils ne sont toujours pas en mesure d’appréhender les options qui s’offraient à eux à cause des faiblesses chroniques qu’ils présentent en management et en leadership. Quand ils parlent de gouvernement de technocrates, ils ne savent pas que des technocrates mus par de vieux  concepts, d’une part, et dépourvus de leadership, d’autre part, ne peuvent qu’engendrer un monstre : le monstre de FRANKENSTEIN.

Aujourd’hui, les choses sont encore trop complexes et ces mêmes gouvernants font appel à des experts et des conseillers ayant la même nature qu’eux, c’est-à-dire mus par les mêmes paradigmes et dépassés par le temps. Combien de gouvernants depuis l’indépendance de l’Algérie comprennent vraiment les implications de leurs prises de décisions et les types particuliers de risques impliqués dans tous les domaines?  Les effets de leurs prises de décision on le voit au quotidien dans le niveau du développement humain et de la cohésion sociale qui ont engendré la régression économique. De plus, comment les politiques ont-ils choisir leur stratégie?  Le mieux qu’ils ont fait est de se tenir près des intérêts des décideurs invisibles, qui sont dans l’ombre, et de protéger ces mêmes  décideurs invisibles d’un danger évident.

Tout geste ou toute décision qui n’est pas fait dans la bonne direction ne fait qu’accroître la complexité des problèmes. Les gouvernants algériens ce sont mis dans un cercle vicieux qui ne fait qu’accroitre la régression continue du pays. Pour s’en sortir de ce cercle vicieux il faut beaucoup de volonté à ce changer sois même avant de prétende apporter de la prospérité au pays qui dérive de la cohésion sociale dans sa diversité et du développement humain.

La vitesse du changement augmente tout le temps, mais pas la durée de la vie humaine. La capacité de production de l’Algérie est énorme dans tous les domaines, mais elle est gaspillée en produisant de la non-valeur absolue dans tous les domaines de la vie, sur les plans spirituels, éducationnels et économiques. Tout ce qui se fait n’est que de l’illusion, car tout est basé sur le mensonge, le mal et le hideux. Ces trois éléments représentent le triptyque de la « raison ténébreuse » qui est massive obscure et difficilement pénétrable. Ce triptyque a produit le pipeline de la gouvernance algérienne qui, lui, repose sur un autre triptyque représenté par l’ignorance, l’arrogance et le mépris. Ce pipeline est le monstre de Frankenstein. En effet, dans la gouvernance algérienne la promotion des politiques se fait à travers leurs capacités de maintenir et faire perdurer ce monstre.

Il serait facile pour moi d’écrire un livre qui rejetterait la responsabilité des problèmes de l’Algérie sur des scientifiques aveugles, des politiciens avides ou des pays industrialisés indifférents à notre sort. Il serait facile de prétendre que si tout le monde s’arrangeait, l’avenir serait vraiment positif. Mais dans l’approche qui constitue mon état d’esprit, l’approche systémique, il n’y a pas de méchants. Il n’y a que des gens très intelligents qui agissent d’instant en instant avec le plus grand bon sens. Je souhaite suggérer que nos problèmes ne sont pas dus à la stupidité, mais à l’exercice de l’intelligence humaine. En effet, mon état d’esprit repose sur 4 piliers :

  1. Surmonter la perception de la réalité comme complexe, c’est la simplicité inhérente. Cela veut dire que chaque situation est simple, elle est régie par quelques points de levier. En effet, les gouvernants depuis l’indépendance du pays ont tendance d’essayer d’améliorer tout ce qui peut être amélioré. Ils ont tendance à traiter les symptômes plutôt que le problème principal. L’attention des gouvernants doit être concentrée sur les quelques facteurs déterminants qui dictent la capacité à atteindre davantage des hyper-produits. Les contraintes du système de gouvernance de l’Algérie sont à 90% des contraintes de politiques (les règles de décisions) qui dérivent de l’inertie des vielles mentalités des dirigeants. De plus, mettre le focus sur ces contraintes de politiques n’est pas toujours aussi simple. Le focus commence par décider de ce qu’il ne faut pas faire ! Comment les gouvernants de l’Algérie peuvent-ils se concentrer lorsqu’ils sont tellement surchargés et distraits par de nombreuses tâches urgentes ? Ces tâches urgentes et improvisées ne découlent pas d’une vision viable, mais bel et bien de la perte de contrôle du monstre de Frankenstein. La première étape pour se concentrer est d’avoir le courage de décider de ce qu’il faut cesser de faire ! Arrêter de maintenir et de nourrir ce monstre.
  2. Éviter de blâmer, tous les gens sont bons, il y a toujours des solutions gagnant-gagnant. Les gouvernants qui blâment les algériens à cause d’opinions différentes des leurs empêchent la collaboration et soulèvent des mécanismes de défense qui masquent les lacunes et les erreurs de gouvernance. Les algériens veulent avoir une vie meilleure et améliorer leur environnement, la plupart des oppositions découlent de conflits entraînés par des besoins légitimes.
  3. Tout conflit peut être supprimé, il ne faut pas accepter les conflits tels qu’ils sont présentés. Il doit y avoir une raison pour laquelle le problème de la régression continue de l’Algérie, dans tous les domaines, existe depuis longtemps. Il y a probablement un conflit de longue durée, c’est le maintien en vie du monstre de Frankenstein. Les gouvernants algériens continuent souvent à optimiser un conflit fondamental (la perte de contrôle du monstre de Frankenstein) plutôt que de le résoudre de manière gagnant-gagnant en y mettant fin. Osciller entre les extrêmes en conflit, c’est-à-dire les gouvernants et le « Reste » érode la stabilité du pays et renforce la discorde.
  4. Ne pas penser que vous savez, chaque situation peut être considérablement améliorée. Les gouvernants de l’Algérie continuent à se comporter de la même manière, même quand il est nécessaire de changer, c’est l’inertie des vielles mentalités en management et en leadership. L’inertie est l’ennemi de l’innovation. Même les meilleurs gouvernants et professionnels sont la proie de l’inertie, ils arrêtent de repousser les limites et traitent leurs hypothèses, ou paradigmes, comme des faits et ne les contestent pas. L’inertie amène à faire face à des problèmes quand il est presque trop tard. Pour des gouvernants sensés «la crise est la mère de l’innovation». Mais, les gouvernants du régime politique de l’Algérie ne contestent pas l’existence même du monstre de Frankenstein.

Depuis l’indépendance de l’Algérie les politiques ont créé certaines règles, qui sont loin des principes de base positifs de toute civilisation, et à chaque point de décision, ils choisissent le plan d’action qui satisfait à ces règles. Ils sentent qu’ainsi ils ne peuvent pas se tromper et que l’accumulation des décisions les conduira plus loin vers le but relatif à la prospérité de l’Algérie. Or, les principes de base positifs que toute gouvernance prospère doit toujours chercher à suivre sont les principes de base de la civilisation tels que : le Respect de la vie humaine ; la Justice; la Liberté de penser et les autres questions encodées dans une constitution viable et durable. A ces principes de base pourraient s’ajouter d’autres principes de nature plus politique comme le principe d’égalité ou la répartition des richesses. Ce sont tous des principes positifs jusqu’à présent. Mais le système de gouvernance algérien fonctionne pour des principes de base négatifs comme l’appétence pour la corruption, l’appétence pour le passe-droit, l’appétence pour la promotion de la médiocrité, l’appétence pour le mensonge ou l’appétence pour l’autoritarisme. Il ne faut pas considérer l’assemblage total des principes de base positifs comme une utopie magique à laquelle nous atteindrons un jour. On doit les considérer comme des principes à appliquer à chaque point de décision afin que nous nous retrouvions dans la bonne direction.

Imaginez une randonnée d’exploration dans un land-rover traversant le désert du Sahara. Il n’est pas possible de définir un parcours en ligne droite et de s’y tenir car certaines des dunes de sable sont trop hautes pour être escaladées et doivent être détournées. Mais le navigateur a sa boussole et à chaque point de décision il dit au conducteur de se diriger vers le Nord. Ils savent que s’ils continuent à se diriger vers le nord, ils ne peuvent pas se tromper. Ainsi, cette « direction » générale du Nord correspond aux principes de base positifs que nous utilisons à nos points de décision alors que nous naviguons vers un plus grand degré de civilisation. Naviguer avec une carte désuète (paradigmes désuet) en l’absence d’une boussole (principes de base positifs), la stratégie apparaît simple, efficace et infaillible. Mais, hélas, ce n’est pas le cas. N’est-ce-pas le cas des politiques algériens dans tous les domaines ? Aucun des navigateurs de l’Algérie depuis son indépendance n’avait une boussole.

Malheureusement, le pays dans lequel nous vivons n’est pas comme un désert sans pistes, mais plutôt comme un réseau de routes à la campagne. On ne peut pas voyager librement dans n’importe quelle direction, mais on doit s’en tenir aux routes. Les routes correspondent aux structures dans lesquelles on s’est développé dans notre société. Il y a des structures politiques, des structures éducatives, des structures culturelles, des structures spirituelles, des structures sociales et des structures commerciales et lorsqu’on agit, on doit suivre la direction d’action des différentes structures qui existent. Nous avons des structures parlementaires et des structures financières et des structures juridiques et des structures médiatiques. Ces structures sont des institutions sociales qui existent en tant qu’organisations dans le monde qui nous entoure. Mais nous avons aussi des structures dans nos esprits, c’est-à-dire nos paradigmes ou modèles mentaux. Ces structures mentales résultent de la façon dont nous organisons le monde qui nous entoure en concepts. Ces concepts de structure sont généralement bien établis dans notre société et incluent des concepts tels que le profit, le capital, la justice et la démocratie. Mais, lorsque tous les concepts sur lesquels la gouvernance algérienne repose sont faux et dépassés, il ne peut y avoir de prospérité maintenant et durablement. C’est la régression continue.

Ainsi, dans l’analogie, nous transférons le land-rover du désert à la campagne et nous supposons qu’il se dirige toujours vers une destination située au nord. La stratégie tient-elle toujours ? Suffit-il que le navigateur dise au conducteur de prendre la route qui pointe vers le nord à chaque intersection – et d’éviter de prendre les routes qui vont vers le sud ? Ce n’est pas le cas. Prenons le cas le plus extrême, celui d’une autoroute allant d’Est en Ouest et s’incurvant légèrement vers le Nord. Notre voyage en land-rover va de l’Est. Le conducteur remarque qu’il y a une route qui sort de l’autoroute et qui pointe plein sud. Pour une raison quelconque, le signe est illisible. Il sait que la stratégie de base ne lui permet pas d’emprunter des routes orientées vers le sud, alors il continue le long de l’autoroute et ne trouve jamais de virage vers le nord. Bien sûr, tous les carrefours qui mènent finalement au nord pointent vers le sud là où ils quittent l’autoroute. Il s’agit d’un exemple extrême, mais le point est simple : dans un système routier, il peut souvent être nécessaire de voyager temporairement vers le sud pour finalement trouver votre chemin vers le nord. Mais une stratégie qui insiste pour que vous vous déplaciez vers le Nord à chaque instant ne le permet pas. Il faut savoir reculer, se départir de ses vieux paradigmes, pour avancer et prospérer.

Il est facile de voir pourquoi le système de gouvernance de l’Algérie ne peut pas permettre le mouvement temporaire vers le Sud ou un mouvement temporaire contre ses règles. Une telle acceptation signifierait que la fin justifiait les moyens, c’est-à-dire qu’il était permis d’aller à l’encontre des règles que le système s’est fixé si l’objectif ultime était d’aller dans le sens des principes de base positifs (c’est-à-dire aller vers le Sud pour éventuellement aller vers le Nord). Les terroristes justifient toujours le meurtre de civils innocents par le fait que la fin – l’objectif politique – justifie les moyens. Les dictateurs emprisonnent leurs opposants politiques sur la même base car l’objectif de stabilité politique justifie l’emprisonnement. Mais l’acceptation de la règle selon laquelle la fin justifie les moyens est trop dangereuse car elle détruit les principes de base positifs eux-mêmes. Toute personne qui souhaite aller à l’encontre des principes n’a qu’à prétendre un but ultime qui suit les principes.

Aussi, en développant l’argument de manière plus approfondie dans la notion d’éthique on constatera comment la dépendance de la notion de responsabilité dans la gouvernance crée une schizophrénie morale en raison du conflit entre la poursuite de l’intérêt personnel et le souci de ce qui est juste, honorable et digne. À ce stade, la notion d’une gouvernance sans âme – qui signifie sans point de repère final approprié ou vision – fait son apparition, n’est-ce pas le cas de notre Algérie ? Toute gouvernance doit être bâtie et entraînée par une vision épanouissante et anoblissant le citoyen algérien, c’est-à-dire la cause finale. Ainsi, on peut affirmer que les institutions humaines comme des «formes de vie» obtiennent leur nature de leur but.

L’évolution veut dire avancer et non reculer. Des erreurs peuvent être commises, mais il n’est pas possible de faire un pas négatif qui va consciemment à l’encontre de la direction de l’amélioration. L’évolution de la société algérienne ne peut se faire que vers la perfection et l’imbrication de ses institutions et de ses concepts. Une fois mis en place, ceux-ci ont un élan qui leur est propre et, dans l’interaction de leurs actions, ils s’enchevêtrent en un tout stable et intégral.

Le dinosaure était une créature remarquablement réussie. L’homme n’existe que depuis une dizaine de millions d’années mais le dinosaure a survécu pendant cent trente millions d’années. Ainsi, lorsque nous considérons le dinosaure comme un échec classique d’adaptation, nous regardons le moment de l’échec plutôt que les nombreuses années de succès. Jusqu’au moment de l’échec, le dinosaure était un succès. Mais la satisfaction rétrospective du succès n’était pas une protection contre l’extinction à l’avenir. De plus, jusqu’à la fin, les différentes parties du dinosaure ont rempli leur fonction évoluée dans un ordre parfait : le cœur, le cerveau, les muscles et les tendons ont tous fonctionné avec autant de compétence que jamais. Ainsi, ni une histoire réussie ni une solidité physiologique n’étaient suffisantes pour garantir au dinosaure un avenir dans son état évolué. La seule qualité évolutive qu’il n’avait pas était celle de l’adaptation. Mais c’était son succès même sur cent trente millions d’années qui avait perfectionné sa structure.

Nous voyons donc que ni la décision consciente ni l’élan évolutif ne peuvent permettre à l’Algérie de s’écarter de la direction qui s’est imposée dans le passé dans des circonstances peut-être assez différentes. Ce n’est pas un manque d’intelligence ou de bon sens. Ce n’est pas non plus une faiblesse ou un dysfonctionnement des institutions qui, comme les os et les muscles du dinosaure, constituent le tout.

Nous ne sommes pas sûrs du changement précis de circonstances qui a mis fin au succès du dinosaure. Il peut y avoir eu un changement majeur ou un changement mineur mais vital ou une série de petits changements dont chacun n’était pas important en soi mais qui, pris ensemble, ont tué le dinosaure. Très probablement, le dinosaure était conscient des changements, mais incapable de faire quoi que ce soit à leur sujet car il était enfermé dans son état évolutif perfectionné.

Cependant, nous connaissons les changements de circonstances auxquels la société algérienne est confrontée aujourd’hui. Ce sont des changements de puissance, de vitesse et d’amplitude. Nous devons faire face plus rapidement que jamais et à des problèmes beaucoup plus vastes et d’un ordre de complexité beaucoup plus grand que jamais. Dans le même temps, les erreurs d’encadrement dans la gouvernance algérienne peuvent être fatales, et c’est le cas aujourd’hui. Nous avons moins de temps pour prendre des décisions et moins de temps pour nous débrouiller dans le changement par essais et erreurs.

Fondamentalement, le problème est un problème de gouvernance de la complexité. De plus, les changements dans la technologie de la communication augmentent la complexité en permettant le développement de boucles de rétroaction. Les changements de pouvoir augmentent la complexité en étendant les ondulations d’effet qui se propagent dans la société.

Croire que c’est la technologie seule qui va permettre la prospérité du pays est une illusion. Croire que c’est l’économie numérique qui va assurer le développement du pays est une illusion. La technologie on s’en sert pour consolider la dimension humaine et organisationnelle. Or les contraintes du système de gouvernance algériennes sont d’ordres humains, c’est-à-dire une faiblesse chronique dans les concepts relatifs au management et les concepts relatifs au leadership.  Ce n’est pas l’ordinateur ou la création d’un conseil scientifique qui va sauver l’Algérie du gâchis engendré par les politiques dans la gestion de la complexité. La technologie ou l’ordinateur sera à la révolution organisationnelle ce que la vapeur était à la révolution industrielle. L’ordinateur peut étendre notre pouvoir d’organisation de la même manière que la vapeur étend notre puissance musculaire.

Les avantages de toute technologie ne se verront pas si nous l’utilisons simplement – ​​comme nous le faisons – pour nous sauver de l’inefficacité de notre façon actuelle de faire les choses. L’avantage de l’ordinateur est qu’il nous permet de développer des systèmes d’organisation totalement différents. Bien sûr, nous devons veiller à ce que le résultat soit plus humain plutôt que moins humain. De même, nous devons utiliser l’ordinateur pour réduire la complexité plutôt que pour l’augmenter, en permettant de faire face à une complexité accrue.

Nous ne pouvons pas compter sur les experts en informatique pour fournir les idées, car d’après mon expérience, elles sont – à quelques exceptions près – remarquablement dépourvues d’imagination. Ce n’est pas leur faute car, dans un domaine en pleine expansion, une fausse orthodoxie se développe rapidement : « définir le problème, trouver la solution standard, la mettre en œuvre. » Essentiellement, un expert en informatique livré à lui-même concevrait une jambe informatisée ingénieuse plutôt que la roue.

Pouvons-nous alors nous attendre à ce qu’une combinaison de bonne volonté, d’intelligence, d’habileté à résoudre des problèmes et que l’ordinateur, ou la technologie, résolve les problèmes auxquels tout algérien est confronté aujourd’hui ? À mon avis, la réponse est presque certainement négative. Nous n’avons pas manqué de bonne volonté, d’intelligence ou de capacité à résoudre les problèmes. Et tout ce que l’ordinateur fera, c’est pourvoir à l’exercice le plus efficace de ceux-ci.

Le problème est que, comme la voiture sur la route et le dinosaure avec son anatomie, nous sommes enfermés dans des structures qui déterminent notre liberté d’action. En pratique, ces structures sont les institutions dont nous disposons et, plus important encore, les concepts et les habitudes de pensée qui structurent notre esprit. Les entreprises et les pays qui se sont développés si efficacement n’ont pas eu à se battre avec des structures et des concepts établis. D’une chose nous pouvons être sûrs. La qualité de notre vie à l’avenir sera déterminée par la qualité de notre pensée. Avant de prétendre transformer un pays et diriger les autres, il faut être maître de soit même à travers sa propre transformation. Dans l’état d’esprit de la gouvernance algérienne, le concept de « nouvelle Algérie » est un leurre, le monstre de Frankenstein est toujours présent.

L’arbre Stratégie & Tactique (S&T) pour Réponse Rapide et Fiable

Dans cet article nous allons présenter l’approche d’implémentation d’une Vision Viable pour les entreprises manufacturières selon la perspective de la Théorie des Contraintes sur les Stratégies et Tactiques.

La perspective de la Théorie des Contraintes (TOC) est basée sur la notion que pour toute initiative de changement, grande ou petite, il est nécessaire de développer logiquement un processus pour définir et communiquer tous les changements nécessaires et suffisants, ainsi que la séquence dans laquelle ces changements doivent être effectués. Le but de l’arbre S&T est de s’assurer que des stratégies holistiques sont définies, validées, communiquées et mises en œuvre de manière harmonieuse à tous les niveaux de l’entreprise. La figure suivante montre la structure globale de l’arbre S&T.

Comme l’indique la figure ci-dessus, la perspective TOC est que les stratégies et les tactiques existent à tous les niveaux d’une entreprise. A chaque niveau, il y a un certain nombre de tâches à exécuter, et ces tâches (ou éléments de processus) sont représentées sous forme de nœuds dans l’arbre, chaque nœud représentant une paire stratégie-tactique. La stratégie demande le « pourquoi », c’est-à-dire quel est l’objectif spécifique de la tâche effectuée par ce nœud ? Et la tactique demande « comment », c’est-à-dire comment cette stratégie devrait-elle être accomplie ? Une entreprise doit développer une vision viable pour être « toujours florissante (TF).  Le processus TF commence par poser six questions :

  1. Quel est l’objectif de croissance/d’amélioration de l’entreprise?
  2. De combien les ventes doivent-elles augmenter pour atteindre l’objectif de croissance?
  3. Le marché existant est-il suffisamment vaste pour permettre l’augmentation nécessaire des ventes?
  4. Comment cette augmentation des ventes peut-elle être réalisée?
  5. Combien de capacités supplémentaires, de dépenses d’exploitation et d’investissements seront nécessaires pour soutenir ce niveau de ventes?
  6. L’entreprise (et ses fournisseurs) peut-elle soutenir le(s) changement(s) nécessaire(s) pour atteindre les objectifs de croissance? Si non, quels changements supplémentaires sont nécessaires pour s’assurer que les non-contraintes ne se transforment pas en contraintes ?

L’arbre S&T offre un plan détaillé qui répond à ces questions pour déterminer ce qui « doit changer », la « direction du changement » et « comment provoquer le changement. » L’arbre S&T fournit ainsi une approche systématique pour activer le processus d’une entreprise TF en définissant et en communiquant les changements nécessaires et suffisants à tous les niveaux de l’entreprise. Dans un arbre S&T bien écrit, chaque groupe connaît le but visé (la stratégie) de son action et comment les membres du groupe accompliront cette action, offrant ainsi une meilleure opportunité de coopération. Un arbre S&T bien écrit organise l’analyse et la mise en œuvre pour chaque fonction de l’entreprise, fournissant le degré de détail nécessaire à chaque niveau de l’entreprise.

Développement de l’arbre S&T

L’arbre S&T d’une entreprise commence par le but global au niveau supérieur (racine), qui est de devenir toujours florissant (TF). Cette étape est appelée l’étape de vision viable. Le niveau suivant de l’arborescence présente les étapes nécessaires à la réalisation de la vision viable. De même, chaque étape à un niveau donné a un ensemble d’étapes au niveau inférieur suivant, c’est-à-dire un ensemble de nœuds enfants, qui prennent en charge le nœud parent. Les nœuds enfants fournissent plus de détails sur la façon dont la tâche du nœud parent est accomplie. Le développement de l’arbre S&T suit quelques règles de base. Premièrement, pour chaque stratégie, il y a exactement une tactique. Pour tout nœud, il existe plus d’un nœud enfant correspondant à tous les niveaux inférieurs suivants. Les tâches effectuées par les nœuds enfants qui mènent à leur nœud parent sont des pré-requis, c’est-à-dire des tâches suffisantes, pour atteindre l’objectif du nœud parent. La figure ci-dessous montre les trois premiers niveaux de l’arbre S&T pour Réponse Rapide et Fiable (RRR). Les entreprises peuvent développer leurs propres arbres S&T avec l’aide d’entreprises telles que SCIQUOM et IDEEFORCE qui connaissent bien le développement de ces arbres.

Utilisation de l’arborescence S&T pour piloter les implémentations Lean

La figure ci-dessus donne un aperçu de la manière dont l’arbre S&T pilote les implémentations Lean/TOC. Plus précisément, elle montre comment les entreprises peuvent utiliser Lean/TOC à la fois stratégiquement et tactiquement pour augmenter leurs revenus en augmentant leur capacité tout en augmentant leur part de marché en présentant à leurs clients ce que Goldratt appelle « Mafia Offer », c’est-à-dire une proposition commerciale si convaincante que les clients sont incapables de refuser la proposition.

Au départ, il est noté que le modèle d’arbres S&T commence par le niveau racine étiqueté comme « Vision viable ». Les détails spécifiques au sein de chaque nœud de l’arbre sont discutés par la suite, mais à ce stade, il est à noter que la composante stratégique du nœud racine est simplement énoncée comme «la Vision Viable est réalisée en 4 ans ou moins.» La tactique correspondante est de « construire un avantage concurrentiel décisif et les capacités de capitaliser dessus sur des marchés suffisamment grands sans épuiser les ressources de l’entreprise et sans prendre de réels risques.» La dernière partie de la déclaration, «sans épuiser les ressources de l’entreprise et sans prendre de risques réels», est particulièrement pertinente pour concentrer les efforts Lean dans une perspective du monde du throughput. L’intention est d’appliquer le Lean pour découvrir la capacité de croissance future. Cette capacité devrait être préservée pour permettre à l’entreprise de proposer une « mafia offer » à ses clients, par exemple, en promettant des livraisons rapides et en offrant de lourdes pénalités en cas de non-respect des délais de livraison. Si les ressources de l’entreprise sont limitées, il est très probable qu’une telle offre serait compromise.

Pour voir comment le Lean/TOC s’applique à chaque niveau successif de l’arborescence S&T, considérons le modèle de l’arbre S&T Projets pour les deux nœuds au niveau 2. Ces deux nœuds portent les étiquettes « Base de la croissance » et « Amélioration de la croissance.» Le nœud croissance de base, «Fiabilité de l’avantage concurrentiel» explique comment obtenir un avantage concurrentiel en satisfaisant à chaque fois le besoin du client de manière fiable. Le nœud «Amélioration de la croissance », indique que la livraison de produits plus rapidement que la concurrence entraînera une croissance accrue pour l’entreprise. L’entreprise peut même facturer à ses clients des frais supplémentaires car elle est en mesure de présenter une « offre irréfutable » au client. La raison d’être est que lorsqu’un produit est livré plus tôt, il profite de manière significative au client, et l’entreprise peut capitaliser sur cette capacité en attirant plus de clients. Ces deux nœuds définissent la direction des stratégies correspondantes pour l’équipe Lean. Inutile de dire que l’expansion des ventes doit être contrôlée afin qu’elle ne grève pas les ressources de l’entreprise.

Le niveau 3 dans l’arborescence S&T (montré par la figure précédente) clarifie davantage les déclarations précédentes, donnant plus de clarté à l’équipe Lean. Par exemple, le nœud 3:1, « avoir un performance de dates dues de 99% », fournit des directives sur la manière de respecter les promesses d’échéance de manière fiable. En général, chaque niveau successif de l’arborescence S&T fournit les catalyseurs qui prennent en charge la stratégie et la tactique du nœud parent. Par exemple, au niveau suivant, les nœuds qui prennent en charge le nœud 3: 1 se concentrent sur le fait d’étouffer la libération des matériels sur le plancher de l’usine (le fait d’avoir trop de commandes sur le plancher de l’usine masque les priorités, favorise les comportements d’optimisations locales et donc allonge le délai de production (LT) et perturbe considérablement la performance des dates dues (PDD), en veillant à gérer les priorités (les priorités trépidantes (urgentes, très urgentes et faites-le MAINTENANT) provoquent le chaos sur le plancher de l’usine, d’une part, et même lorsque la libération du matériel est correctement étouffée, le fait de ne pas avoir de système de priorité peut entraîner le retard de certaines commandes, d’autre part) et de traiter avec les CCR, c’est-à-dire les Ressources Contraintes de Capacité (dans de nombreuses usines, il existe des ressources contraintes de capacité (CCR) qui empêchent d’atteindre 99 % de performance de dates dues (DDP). Il est donc instructif de comprendre le libellé spécifique des composants au sein de chaque nœud pour voir comment le nœud prend en charge son nœud parent et, à son tour, est pris en charge par ses nœuds enfants.

Nœuds dans l’arborescence S&T

Le tableau ci-dessus décrit la forme générique de chaque nœud. Comme le tableau l’indique, chaque nœud comporte cinq composants : l’hypothèse nécessaire, la stratégie, les hypothèses parallèles, la tactique et l’hypothèse de suffisance. Ces composants sont expliqués en décrivant d’abord la stratégie, la tactique et les composants d’hypothèses parallèles, car ce sont les trois composants qui décrivent l’objectif de la tâche représentée par le nœud.

La stratégie, c’est-à-dire le pourquoi de la tâche, décrit le résultat attendu de la tâche. La tactique explique comment réaliser la tâche, c’est-à-dire les actions spécifiques à entreprendre pour activer la stratégie. Les hypothèses parallèles forment le lien logique entre la stratégie et la tactique. Les hypothèses parallèles fournissent une explication sur la raison pour laquelle la tactique choisie est la meilleure façon de permettre la stratégie compte tenu des conditions existantes et tout en tenant compte des risques associés. La connexion logique entre ces trois composants est lue à l’aide d’une logique de cause suffisante comme suit : « Si <tactique est employée et des hypothèses parallèles existent> alors <stratégie>. »

L’hypothèse nécessaire – la raison pour laquelle le processus/la tâche est nécessaire – explique pourquoi le processus/la tâche du nœud parent nécessite cette étape. Cela explique pourquoi la capacité du nœud parent à exécuter sa stratégie est compromise si cette étape n’est pas accomplie. Enfin, l’hypothèse de suffisance explique pourquoi des actions au niveau inférieur suivant menant à cette étape sont nécessaires pour accomplir cette étape. Semblable à l’hypothèse nécessaire, l’hypothèse suffisante explique pourquoi cette étape peut être compromise à moins que toutes les actions du niveau inférieur suivant ne soient mises en œuvre.

La perspective TOC du monde du throughput permet à l’entreprise de surmonter certains des défis qui lui sont imposés par l’état d’esprit du monde des coûts, ce qui permet à l’entreprise de devenir une entreprise toujours florissante (TF). Des modèles existent pour aider ces entreprises dans leur quête pour devenir des entreprises TF. Ces modèles sont les modèles d’arborescence Stratégie et Tactique pour différents types d’entreprises. L’arborescence S&T Réponse Rapide et Fiable est particulièrement pertinent pour les entreprises manufacturières.

Contrairement à la pensée traditionnelle, qui applique la méthode analytique, dans laquelle le système global est divisé en sous-systèmes plus petits, chaque sous-système étant analysé et optimisé isolément, la philosophie TOC est basée sur le concept de synthèse, une approche basée sur la pensée systémique. Les paradigmes habilitants, des catalyseurs), de la TOC appliquent une pensée de bon sens peu commune. Une telle application est la reconnaissance que les problèmes complexes n’ont pas nécessairement besoin de solutions complexes. Au lieu de cela, l’approche devrait consister à trouver la simplicité inhérente qui existe dans le système, puis à concentrer tous les efforts pour capitaliser sur cette simplicité inhérente. La simplicité inhérente est basée sur l’identification des liens de causalité qui conduisent aux problèmes fondamentaux du système. La philosophie TOC vise à identifier puis à renforcer le maillon le plus faible de l’entreprise. Elle reconnaît que toutes les entreprises fonctionnent dans un environnement de cause à effet, de sorte qu’un changement dans un aspect du système affectera le fonctionnement d’autres aspects du système.

L’observation que toutes les entreprises opèrent dans un environnement de cause à effet motive les processus de pensée, qui utilisent une logique de cause suffisante et une logique de condition nécessaire. Deux des outils les plus couramment utilisés dans la boite d’outils « Thinking Process » sont le Current Reality Tree (CRT) et l’Evaporating Cloud (EC). Le CRT utilise une logique de cause suffisante pour identifier le ou les problèmes fondamentaux qui sont à l’origine de la plupart des effets indésirables (UDE) dans le système. L’EC utilise la logique des conditions nécessaires pour trouver une solution aux problèmes fondamentaux en le posant comme l’une des deux exigences contradictoires vers un objectif commun, puis en trouvant une injection pour évaporer le conflit.

Les arbres S&T sont également basés sur la logique de cause à effet et sont considérés comme faisant partie de la suite d’outils du « Thinking Process » de la TOC. La pensée managériale traditionnelle suppose que la direction générale formule généralement des stratégies et des politiques avec les tactiques qui les accompagnent, sous la forme de procédures pour répondre à ces politiques, mises en place par le management intermédiaire. Un problème avec une telle perspective est que la haute direction ne sait souvent pas vraiment comment les stratégies sont activées, et les cadres intermédiaires et de première ligne ne savent souvent pas comment leurs actions permettent réellement les stratégies et les initiatives identifiées par la haute direction. À l’opposé, l’arbre S&T considère que les stratégies et les tactiques sont présentes à tous les niveaux de l’entreprise. Il permet à chacun dans l’entreprise de comprendre comment ses actions soutiennent et sont soutenues par d’autres dans l’entreprise.

En résumé voici quelques points clés à retenir :

  • Toutes les entreprises et institutions fonctionnent dans un environnement de cause à effet.
  • La suite d’outils « Thinking Process » de la TOC est basée sur la logique de cause à effet, deux des outils les plus populaires étant l’arbre de la réalité actuelle (CRT) et le nuage en évaporation (EC).
  • Les arbres S&T font partie de la suite d’outils « Thinking Process » et sont basés sur l’observation que des stratégies et des tactiques existent à tous les niveaux d’une entreprise.
  • Les arbres S&T facilitent à l’entreprise d’être toujours florissante, c’est-à-dire une entreprise qui se fixe des objectifs apparemment audacieux. L’un de ces objectifs audacieux est de rendre les revenus courants égaux aux bénéfices nets en quatre ans.
  • Les entreprises manufacturières utilisent le modèle d’arborescence S&T de réponse rapide et fiable pour développer leurs propres objectifs audacieux et d’être toujours florissantes.

L’Espoir : Compétitionner Pour le Futur

A l’occasion de la nouvelle année 2022 notre message d’espoir à tous les professionnels – quelques soient leurs positions et organisations – est dans cet article, au nom de mon équipe, au nom de SCIQUOM et de IDEEFORCE et en mon nom personnel.

Les services de SCIQUOM et de IDEEFORCE, deux entreprises dans l’économie du savoir, ont profondément influencé la façon dont les entreprises envisagent et préparent leur avenir. Alors que ces deux entreprises présentent une manière radicalement différente de penser la stratégie et la concurrence, le cœur de leur message et de son attrait est l’espoir. Nous pensons que chaque entreprise a vraiment la possibilité de façonner son propre destin et aucune entreprise n’est destinée à être à la traîne. Nous pensons qu’il est possible d’aller au-delà de l’incrémentalisme (petites améliorations continues) pour créer un nouvel horizon d’opportunités large et attrayant. Aussi, un manque de ressources ne doit pas limiter les ambitions d’une entreprise ou d’une institution ni ses réalisations. Nous pensons qu’un sentiment d’excitation et de possibilité peut remplacer la peur et la résignation qui accompagnent si souvent la réduction des effectifs et la réingénierie. Et nous pensons qu’il est possible de régénérer le but de l’entreprise, le sens et la direction en l’absence d’une crise. Ces croyances ne sont pas le produit d’un optimisme simple d’esprit, mais d’une expérience profonde. Nous avons vu nos concepts et nos pratiques mis en œuvre dans diverses entreprises à travers le monde, nous savons la différence qu’ils peuvent faire.

Nous avons bon espoir, mais nous ne sommes pas naïfs. Des défis substantiels font face à toute entreprise ou institution ayant l’intention d’aborder l’avenir. Le premier défi, comment naviguer d’ici à là-bas, se pose alors que les institutions publiques et privées luttent pour tracer un parcours dans un environnement de plus en plus inconstant et turbulent, où l’expérience est rapidement dévalorisée et les repères familiers ne servent plus de repères. Jamais auparavant le terrain industriel et institutionnel n’avait changé aussi rapidement ou les frontières de l’industrie n’avaient été aussi malléables. Jamais auparavant concurrents, partenaires, fournisseurs et acheteurs n’avaient été aussi indiscernables. Comment, alors, accède-t-on d’abord au futur, même s’il n’y a pas de carte? Comment inventer sa propre route vers l’avenir? SCIQUOM et IDEEFORCE s’adressent à tous ceux qui sont plus intéressés à créer le futur qu’à le regarder se produire.

Le deuxième défi, rendu bien plus pressant par le premier, est de savoir comment s’opposer aux forces de l’entropie institutionnelle qui, apparemment inévitablement, minent l’efficacité organisationnelle et sapent la vitalité institutionnelle. Jamais auparavant des stratégies robustes n’avaient été aussi rapides à s’atrophier. Jamais auparavant les précédents et les traditions n’avaient été aussi dangereux et l’autorité n’avait si peu de valeur. Une énorme énergie de gestion et des argents sans commune mesure ont été consacrés à des redressements, des sauvetages et des programmes de « changement » massifs, mais le véritable objectif n’est-il pas d’éviter un problème de transformation de taille de crise en créant une capacité de renouvellement continu au plus profond de l’entreprise ou de l’institution? SCIQUOM et IDEEFORCE s’adressent à tous ceux qui se considèrent comme un ennemi de l’entropie.

Le troisième défi, qui doit être relevé de concert avec le second, est de savoir comment endiguer la vague d’éloignement individuel qui menace de déferler sur ceux qui ont enduré la douleur de la mauvaise gouvernance, de la stratification, du désinvestissement et du recentrage. Jamais le niveau d’anxiété et de désenchantement des citoyens et des salariés n’a été aussi élevé qu’aujourd’hui dans les entreprises et les institutions. Jamais auparavant les coûts de la myopie de la haute direction et des gouvernants du pays n’ont été aussi apparents ou poignants. Jamais auparavant la loyauté de l’entreprise et de l’institution envers ses membres n’avait été aussi mise en doute et la loyauté de l’individu envers son employeur n’avait été aussi mise à l’épreuve. Plutôt que de calculer le nombre de personnes à licencier pour devenir compétitives, les entreprises devraient se demander « comment pouvons-nous créer le sens du but, la possibilité et l’engagement mutuel qui inspireront les individus ordinaires à des exploits d’héroïsme collectif ? » SCIQUOM et IDEEFORCE s’adressent à tous ceux qui pensent que redynamiser les individus peut faire plus pour la compétitivité que les processus de réingénierie ou de réforme.

La compétition pour l’avenir commence par une prémisse fondamentale : nous avons atteint les limites de l’incrémentalisme. Prélever un centime de plus sur les coûts, mettre un produit sur le marché quelques semaines plus tôt, répondre un peu plus rapidement aux demandes des clients, augmenter la qualité d’un cran, capturer un autre point de part de marché, peaufiner l’organisation une fois de plus, ce sont les obsessions des dirigeants et des managers d’aujourd’hui. Mais rechercher un avantage supplémentaire pendant que les rivaux réinventent fondamentalement le paysage industriel et institutionnel revient à jouer du violon pendant que Rome brûle. Les services et produits de SCIQUOM et de IDEEFORCE ne sont pas une question d’illusion ou de rattrapage, il s’agit d’aller de l’avant.

De nombreuses entreprises ont déjà effectué une grande partie du travail acharné pour rattraper leur retard en matière de coûts, de qualité, de rapidité et de flexibilité. Maintenant, elles tournent leur attention vers la croissance. Mais il y a autant de manières téméraires de croître que de réduire les coûts. Injecter de l’argent dans des acquisitions dites synergiques, fusionner avec d’autres retardataires ou se laisser entraîner dans une acquisition de haute technologie « ruée vers les gadgets » peut temporairement augmenter le chiffre d’affaires mais n’aura pratiquement aucun effet sur le long terme résultat net à terme.

Le choix n’est pas entre des améliorations opérationnelles incrémentales d’un côté et des méga-compromis motivés par l’ego de l’autre. Au lieu de cela, l’objectif est de réinventer fondamentalement les espaces concurrentiels et institutionnels existants ou d’inventer un espace concurrentiel entièrement nouveau de manière à étonner les clients et consterner les concurrents. Une croissance durable et rentable n’est pas le produit d’un compromis, c’est le produit de la sagesse et du discernement, non pas faire de son mieux mais faire les bonnes choses. À son tour, le discernement n’est pas le produit de la perspicacité, mais le produit d’une pensée non conventionnelle et originale : la pensée systémique pour une approche holistique.

 Il y a toujours deux partis, le parti du passé et le parti du futur, la caste dirigeante et le mouvement en avant. Une vérité substantielle se cache dans cette observation : l’avenir n’appartient pas à ceux qui possèdent une boule de cristal, mais à ceux qui sont prêts à défier les biais et les préjugés de la caste dirigeante. L’avenir appartient plus aux non-orthodoxes qu’aux pronostiqueurs, plus au mouvement en avant qu’aux yeux émerveillés.

Nous pensons que le but n’est pas de prédire l’avenir, mais d’imaginer un avenir rendu possible par les changements de connaissances, de technologie, de style de vie, de style de travail, de réglementation, de géopolitique mondiale, etc. Et il y a autant d’avenirs viables qu’il y a d’entreprises et des institutions imaginatives qui peuvent comprendre profondément la dynamique à l’œuvre en ce moment et qui offrent des opportunités pour devenir l’auteur du nouveau. Car l’avenir n’est pas ce qui arrivera, l’avenir est ce qui se passe. Le présent et le futur ne sont pas contigus, bien divisés entre le plan quinquennal et le grand inconnu au-delà. Ils sont plutôt entrelacés. Toute entreprise et toute institution est en train de devenir, c’est-à-dire, de devenir un anachronisme sans rapport avec l’avenir, ou de devenir le signe avant-coureur de l’avenir. Le long terme n’est pas quelque chose qui arrive un jour, c’est ce que chaque entreprise ou institution construit ou perd par ses innombrables décisions quotidiennes. Le destin n’est pas une question de hasard, c’est une question de choix, ce n’est pas une chose à attendre mais c’est une chose à accomplir : réussir n’est pas une question de chance, en reprenant Goldratt !

Mais sans un point de vue sur l’opportunité de changement, c’est-à-dire une révolution en révolutionnant ses paradigmes, une entreprise ou une institution est plus susceptible de perdre l’avenir que de le posséder. La mission de SCIQUOM et de IDEEFORCE est d’aider les entreprises, les institutions et les individus, auxquelles elles consacrent leurs efforts, à développer un tel point de vue et à le concrétiser. Seuls ceux qui peuvent imaginer et créer de manière préventive l’avenir seront là pour en profiter.

Les produits et services de SCIQUOM et de IDEEFORCE traitent de la stratégie, de la stratégie d’une entreprise ou d’une institution pour façonner son avenir. À bien des égards, la stratégie a été discréditée au cours des dernières années. Les sociétés de conseil autrefois axées sur la stratégie se tournent désormais vers les problématiques opérationnelles. Les services de planification stratégique sont dissous. Le point de vue selon lequel « la stratégie est la partie facile et la mise en œuvre est la partie difficile » reste incontesté dans de nombreux milieux institutionnels et industriels. La plupart des planifications stratégiques n’ont que le nom stratégique, rituelles et stéréotypées, rarement profondément créatives. Pas étonnant que la stratégie ait perdu une grande partie de sa crédibilité. Mais ne vous y trompez pas, la stratégie est un travail difficile. Créer une vision convaincante des opportunités de demain et agir de manière préventive pour assurer l’avenir ne sont des tâches ni pour les dilettantes ou amateurs ni pour les simples curieux intellectuellement. Ceux qui veulent mettre les idées de SCIQUOM et de IDEEFORCE en pratique dans leur propre entreprise ou institution découvriront qu’ils se sont lancés dans une tâche aussi exigeante intellectuellement et émotionnellement que toutes celles qu’ils ont entreprises dans leur vie professionnelle. Ils trouveront également le défi immensément gratifiant : rien n’est plus libérateur que de devenir l’architecte de son propre destin.

Nous soutenons que pour réussir à rivaliser pour l’avenir, il faut être capable de provoquer une révolution dans son industrie ou son espace de marché, ce qui à son tour nécessite une révolution dans la façon dont on crée une stratégie. Heureusement, cette révolution n’a pas besoin de commencer au sommet. N’importe qui peut engendrer une révolution. Pourtant, les citoyens ou les employés de première ligne et les cadres intermédiaires d’aujourd’hui, enclins à se considérer comme des victimes, ont perdu confiance en leur capacité à façonner l’avenir de leurs organisations. Ils ont oublié qu’historiquement ce sont les dépossédés – de Gandhi à Mandela, des patriotes algériens aux constructeurs navals polonais – qui ont mené les révolutions. Malgré toutes les sombres incantations selon lesquelles « le changement doit commencer par le sommet », il faut se demander combien de fois la monarchie ou la dictature a mené une révolution. Dans nos travaux et nos recherches, nous avons trouvé le ferment de la révolution intellectuelle plus souvent au milieu des organisations qu’au sommet. Comprenant cela, tout employé, à quelque niveau que ce soit, qui se soucie profondément de l’avenir de son entreprise doit être prêt à devenir un militant.

Les produits et services de SCIQUOM et IDEEFORCE fournissent aux futurs révolutionnaires les outils et les concepts dont ils ont besoin pour défier les protecteurs du passé.

Performance d’Entreprise : Aller Au-Delà du Lean

Aujourd’hui, une multitude de défis assaillent les entreprises et les institutions de l’intérieur et de l’extérieur. L’environnement concurrentiel a complètement changé. Pour affronter ce nouvel environnement concurrentiel vous avez des idées prometteuses, mais vous ne pouvez tout simplement pas trouver le moyen de saisir l’opportunité. Les employés ont du mal à se faire entendre lorsqu’ils ont des idées pour rendre l’entreprise plus efficace. Au sein de votre entreprise ou institution tout bourdonne, mais le sentiment général est que l’entreprise ou l’institution n’est pas près d’atteindre son potentiel. Même si vous avez essayé d’améliorer vos processus, les choses ne passent pas au niveau supérieur. Tous ces « black belts » Six Sigma, ou Lean-Six Sigma, aident à exécuter des projets, mais les changements progressifs ne semblent pas être très importants. Vous n’obtenez pas le genre d’avantage global que vous pensiez obtenir.

Nous rencontrons constamment des entreprises et des institutions qui sont confrontées à des défis. Beaucoup d’entre elles ont travaillé dur pour changer. Cependant, elles nous disent qu’elles ne parviennent pas à soutenir le changement. Elles ont l’impression de faire deux pas en avant et un pas en arrière. Leurs projets d’amélioration souffrent de faux départs. On remarque alors que tous les changements, ou les améliorations, atteignent des plateaux et ne peuvent pas atteindre un niveau plus élevé d’efficience ou d’efficacité. La maximisation des mesures du « bottom-line » ne se produisent tout simplement pas, c’est-à-dire la maximisation du ROI (retour sur investissement), du cash flow (liquidité) et du profit net.

Pourquoi la majorité des efforts d’amélioration échouent-ils si souvent à apporter tous les bénéfices attendus? En général, c’est parce que les entreprises et les institutions essaient de faire les choses au coup par coup, en silos. Elles passent beaucoup de temps sur des choses qui n’affectent pas les résultats financiers ou qui ne sont pas liées aux objectifs stratégiques les plus importants de l’entreprise. Elles peuvent même ne pas savoir que leurs efforts sont déconnectés.

Bien sûr, vous pouvez apporter des améliorations grâce à des efforts en silos, et votre entreprise pourrait même en tirer de gros avantages localement mais non globalement. Cependant, les meilleures opportunités d’amélioration qui ont un très grand impact sur les mesures du « bottom-line » se trouvent généralement ailleurs que dans les silos. Souvent, ces opportunités se trouvent dans les interfaces. Elles ne deviennent clairs que lorsque vous examinez l’ensemble de l’entreprise qui est un système complexe, intégré et interdépendant de personnes, de processus et de technologies qui crée de la valeur telle que déterminée par ses principales parties prenantes. Une partie prenante est tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affectée par la réalisation des objectifs de l’entreprise. La valeur est un mérite particulier qui représente l’utilité, l’avantage ou la récompense que les parties prenantes attendent en échange de leurs contributions respectives à l’entreprise.

Apporter une amélioration significative à une entreprise ou à une institution se matérialisera par un changement qui va la transformer en passant de son état actuel à un état futur envisagé. C’est un processus qui nécessite un changement significatif de mentalité, l’adoption d’une vision holistique pour l’exécution afin atteindre les buts et objectifs de transformation prévus. Apporter une amélioration significative qui a un haut rendement sur les mesures du « bottom-line » nécessite que vous connaissiez votre entreprise ou votre institution. Il faut prendre du recul et voir la situation dans son ensemble relativement au ROI, Profit Net et Cash Flow. Vous devez acquérir une compréhension approfondie de la situation en posant des questions vitales. Quel est votre but? Quels sont vos objectifs stratégiques? Comment vous comportez-vous actuellement par rapport à ce but et à ces objectifs? Comment devriez-vous être performant? Comment allez-vous combler l’écart? Quel est l’état actuel des différents composants et leviers clés qui composent votre entreprise?

Nous avons vu de nombreuses entreprises et institutions entreprendre des projets d’amélioration avec beaucoup de fanfare, mais avec peu ou pas de vue d’ensemble. Nous les avons vus adopter le Lean, un terme décrivant la philosophie centrée sur la minimisation des ressources et l’élimination des gaspillages pour créer de la valeur. Nous avons vu des projets d’amélioration sur le plancher de diverses usines visant à réduire les coûts globaux de l’entreprise par, disons, un objectif déclaré de 20 %. Ce n’est qu’après une analyse ultérieure que ces entreprises ont découvert que moins de 5 % des coûts de l’entreprise pouvaient être attribués à la main-d’œuvre directe. Elles ont agis sur l’arbre sans considérer l’ensemble de la forêt, c’est l’arbre cache la forêt !

Pourquoi cela arrive-t-il? Cela a à voir avec la façon dont les entreprises ont adopté les concepts de la production au plus juste, c’est-à-dire le Lean. Trop souvent, nous entendons de hauts dirigeants d’entreprise parler comme s’ils n’avaient qu’à trouver un moyen d’adopter le système de production de Toyota (TPS, dont le Lean tire ses origines), et des résultats similaires à ceux de Toyota se mettront en place. Cette perspective est très étroite et a tendance à passer à côté de l’élément stratégique. De nombreuses entreprises adoptent le TPS mais appliquent ses concepts uniquement à certaines opérations de l’entreprise, telles que la fabrication, mais pas à d’autres, telles que la direction et l’activation des opérations qui constituent l’ensemble de l’entreprise. D’autres encore appliquent assez bien les principes Lean/TPS à leurs opérations de fabrication, mais ils ne regardent jamais au-delà de leurs entités internes pour adopter une perspective plus large qui pourrait inclure d’autres parties prenantes. Dans le monde des affaires les gens ont également tendance à penser que le Lean (TPS) est un faiseur de miracles ascendant, ignorant le fait que le TPS est piloté stratégiquement par le plus haut niveau de l’entreprise Toyota. Ce n’est qu’un moyen de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise, pas la stratégie elle-même.

Lorsque nous visitons des entreprises, nous voyons souvent des signes révélateurs que l’objectif des efforts de changement est de travers, surtout les entreprises qui adoptent la notion de « boite à outils du manager ». Un jour, alors que j’étais invité à visiter un grand groupe (qui prétend appliquer le Lean et qui emploie plus de trois milles personnes), un groupe de directeurs a présenté le plan d’amélioration de l’entreprise. Cela semblait assez plausible, mais il n’y avait pas de haut dirigeant de l’entreprise dans la pièce. C’était le premier indice que quelque chose n’allait pas. Ensuite, on me fait visiter le complexe qui a commencé dans la zone de fabrication (un point de départ typique). Sur les babillards, nous avons trouvé des mesures de rendement affichées, mais elles n’étaient pas à jour ou partiellement masquées par d’autres affichages. Dans les bureaux et ailleurs, nous avons vu la même chose. Il était évident que ces métriques, c’est-à-dire les données ou informations objectives et quantifiées qu’une entreprise collecte pour soutenir la prise de décision, n’étaient pas au cœur de la vie professionnelle quotidienne des gens. Personne ne leur prêtait beaucoup d’attention.

Les types de mesures étaient également révélateurs. Cette entreprise mesurait l’utilisation des machines et des opérateurs sur sa chaîne de fabrication, ainsi que la qualité des pièces provenant de ses fournisseurs et du OEE (TRG/TRS). Mais, par exemple, où étaient les indicateurs de performance de cette entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs et vis-à-vis du ROI? Lorsque nous avons visité le service d’ingénierie, nous n’avons rien trouvé sur la façon dont l’entreprise fournissait les spécifications à ses fournisseurs.

En plus de tout cela, personne dans la fabrication ou l’ingénierie ne pouvait expliquer comment ce qu’il fait au travail a contribué à la réalisation d’une vision ou d’un objectif stratégique. Pourtant, cette entreprise avait un ensemble complet de projets d’amélioration en cours. Les hauts dirigeants pourraient continuer indéfiniment sur la façon dont ils améliorent leur entreprise. Mais nous n’avons vu aucune preuve au-delà de certaines initiatives de changement déconnectées liées au Lean. Tout le monde dans cette entreprise récitait des principes appris mais leurs règles de décisions sont déconnectées des principes qu’ils citent.

Pour apporter une amélioration significative à haut rendement compétitif il faut un changement de paradigmes. Il existe deux grandes catégories, ou paradigmes, d’amélioration dans les entreprises : l’amélioration par percée et l’amélioration continue. L’amélioration par percée tend à se concentrer sur l’entreprise dans son ensemble et vise à changer l’ensemble de l’entreprise. Elle est délibérée, déclenchée à des moments distincts par un changement technologique ou une concurrence accrue ou par d’autres changements majeurs dans l’environnement externe ou interne de l’entreprise. Ces types d’efforts de changement majeurs sont généralement décidés par la haute direction, qui choisit de modifier les processus clés ou même de restructurer l’entreprise dans son ensemble. L’hypothèse sous-jacente est que la haute direction est capable de percevoir une divergence entre ce que les déclencheurs exigent et ce que l’entreprise peut fournir, puis d’apporter des corrections avec des changements structurels et comportementaux qui permettent à l’entreprise de rester viable et durable. Ce type de changement par percée est conduit de haut en bas, en utilisant des agents de changement sélectionnés.

Le deuxième paradigme, l’amélioration continue, peut également concerner l’ensemble de l’entreprise, mais des améliorations spécifiques sont davantage axées sur des pratiques locales particulières de travail au sein de l’entreprise plus large. Bien que l’intention puisse être de changer l’entreprise dans son ensemble les efforts spécifiques se dispersent au sein de l’entreprise. De plus, les efforts spécifiques peuvent ne pas avoir de ramifications à l’échelle de l’entreprise. Dans ce paradigme, les efforts de changement tels que Six Sigma (TQM) ou Lean visent souvent à créer la capacité d’introduire des changements qui ne sont pas nécessairement destinés à avoir des effets à l’échelle de l’entreprise, entraînant souvent des poches d’amélioration qui peuvent même être sous-optimales par rapport à l’ensemble de l’entreprise. Dans ce paradigme, chacun est un agent de changement responsable et habilité à apporter les changements nécessaires. À la base de ce paradigme se trouve l’idée que le changement au niveau de l’entreprise se traduit par le cumul des améliorations au sein des entités locales, c’est-à-dire que la somme des optimums locaux constituera l’optimum global. Cela n’est pas vrai, ce n’est qu’une illusion et on ne fait que décorer le poisson.

Ces deux paradigmes d’amélioration ne sont parfois pas suffisants pour effectuer un changement plus large qui est nécessaire pour relever les défis auxquels une entreprise est confrontée. La transformation d’une entreprise doit être basée sur une vision holistique de l’entreprise. La transformation de l’entreprise combine les deux paradigmes et les pousse plus loin. Actuellement, beaucoup d’entreprises utilisent une croyance désuète basée sur deux « excellentes philosophies » qui sous-tendent la transformation de l’entreprise en tant que changement de paradigme :

  • L’une est la pensée Lean classique, qui a des limites : elle se concentre principalement sur l’élimination des gaspillages au niveau de l’usine. Il est peu admis que l’entreprise à partir de laquelle la pensée Lean a tiré ses fondements, Toyota, était et reste principalement une entreprise descendante.
  • La seconde est la valeur Lean de l’entreprise, qui met en évidence la nécessité de reconnaître la valeur des parties prenantes.

Cependant, les deux « excellentes philosophies »  échouent, même si elles parlent certainement de la transformation de l’entreprise vers l’excellence opérationnelle. Ni l’une ni l’autre ne fournit de méthodes et d’approches spécifiques qui vous permettent d’appliquer ce que la Théorie des Contraintes (TOC) enseigne à un niveau holistique à l’échelle de l’entreprise pour rendre les choses exploitables et conduire à une véritable transformation de l’entreprise.

De plus, lorsque la transformation est conçue comme une adaptation de l’entreprise dans son ensemble pour répondre aux besoins de ses parties prenantes, nous voyons que la transformation nécessite à la fois une amélioration par percée et une amélioration continue qui sont alignées. Elle a besoin de l’intervention directive de haut en bas de l’équipe de direction, et en même temps, elle doit habiliter les parties prenantes à faire les adaptations requises au niveau des pratiques de travail qui seront orientées vers la maximisation du ROI (retour sur investissement). La transformation de l’entreprise commence par l’engagement de l’équipe de direction (qui se matérialise par leur propre transformation), qui doit investir les ressources nécessaires pour changer la façon dont l’entreprise fonctionne à grande échelle. Dans le même temps, le leadership doit exiger le dévouement personnel de toutes les parties prenantes pour apporter des changements locaux sur une base continue.

Pour apporter une valeur réelle à tout projet d’amélioration dans la transformation de l’entreprise il faut aller au-delà du Lean. Certes, nous reconnaissons la valeur du Lean et les principes du Lean. En fait, les principes du Lean font partie des fondements de la réflexion dans le contexte de l’entreprise. Le Lean traditionnel, cependant, a de nombreuses limites. La « boîte à outils » classique du Lean ne mène pas au succès lorsqu’elle est appliquée à un niveau plus large de l’entreprise.

Les outils traditionnels du Lean, qu’il s’agisse d’analyse des causes profondes, du 5S ou de cartes de flux de valeur seuls, ont tendance à être appliqués de manière plutôt normative et à l’emporte-pièce. Ils sont efficaces à leur manière et à ce qu’ils mesurent, mais leur portée est limitée. Les gens s’accrochent à leurs « boites à outils », ils essaient de les appliquer partout.

Diverses entreprises avec qui nous avons travaillé, avant de nous connaître, utilisaient la «boite à outils Lean » pour attaquer des dizaines, voire des centaines, de projets d’amélioration. La haute direction, cependant, avait du mal à voir comment toute cette activité aidait. Oui, ils ont vu des améliorations, mais l’entreprise dans son ensemble ne s’améliorait pas vraiment. Ces entreprises ont donc essayé d’élargir l’application de la « boîte à outils » dans toute l’entreprise. La toile a été agrandie, mais le même pinceau a été utilisé. Ce n’est que lorsque ces entreprises ont adopté une vision holistique sur la base de la TOC, en effectuant une analyse de bout en bout de tous leurs processus et ont cartographié leurs chaînes de valeur qu’elles ont vu les possibilités non seulement d’améliorations continues, mais de transformation globale par une amélioration par percée.

Au sein de chacune de ses entreprises, la haute direction a essayé de mettre en œuvre des projets de changement, mais a vite compris que les projets étaient de nombreux efforts déployés qui n’approchaient pas la transformation plus importante qui était nécessaire. Pour réussir la transformation de l’entreprise, tout devait être connecté aux objectifs stratégiques de l’entreprise liés à sont but. L’ensemble de l’entreprise, des hauts dirigeants jusqu’à la base, devait adopter une perspective holistique en développant des compétences de pensée systémique, d’une part, et d’adopter une perspective du monde du throughput. Les dirigeants ont compris (après avoir suivi un cycle de plusieurs formations pour adopter une pensée systémique) que cela était le seul moyen de sortir d’un cycle d’améliorations locales pour avoir un impact global sur l’entreprise.

Ces entreprises ont appris la différence entre l’amélioration et la transformation. L’amélioration peut être effectuée localement et vous pouvez réaliser des succès valables, mais limités. La transformation a lieu au niveau de l’ensemble de l’entreprise. C’est l’ensemble des améliorations spécifiquement choisies pour servir les objectifs plus larges de l’entreprise, et cet ensemble est supérieur à la somme de ses parties.

Penser système dans le contexte de l’entreprise commence par voir la forêt et avoir une approche stratégique sous-tendue par une vision viable. À partir de là, on aura une compréhension de l’état actuel de l’entreprise. Si un objectif stratégique approprié pour vous est de réduire votre temps de mise sur le marché, par exemple, n’avez-vous pas besoin de tout savoir sur la façon dont vous arrivez actuellement sur le marché (les acteurs, les processus, etc.) et comment ceux-ci fonctionnent? Sinon, comment pouvez-vous créer un plan d’action pour atteindre votre objectif?

L’approche holistique est une pensée systémique qui intègre toutes les parties prenantes différemment de la pensée Lean la plus traditionnelle. Dans le Lean, le client est presque le seul objectif, et la création de valeur pour le client est la règle du jour. Notre approche est axée sur la création de valeur totale pour les parties prenantes. Une fois que vous commencez à penser de cette façon, vous regardez toutes vos parties prenantes et la manière dont votre entreprise engage ces parties prenantes sous un jour très différent.

Si votre entreprise peut changer fondamentalement sa façon de penser et de fonctionner, elle peut accomplir quelque chose de plus grand et de plus durable que n’importe quel programme traditionnel de gestion du changement pourrait même espérer fournir. Ce changement fondamental dans la pensée est de voir les choses de manière holistique. Une fois que vous adoptez une vision viable large et élargie, vous pouvez voir sur quoi travailler qui compte stratégiquement et qui présente des avantages pour l’ensemble de l’entreprise et pour la proposition de valeur de l’entreprise.

SCIQUOM et IDEEFORCE ont développé un paradigme de transformation d’entreprise qui intègre des idées révolutionnaires, qui surmonte toutes les contraintes/limitations et utilise une feuille de route pour garantir le succès global de la transformation de toute entreprise ou institution.

La Révolution Industrielle 4.0 : La Voie à Suivre

La quatrième révolution industrielle est peut-être à l’origine de perturbations, mais les défis qu’elle présente sont de notre propre initiative. Il est donc en notre pouvoir de les résoudre et de mettre en œuvre les changements et les politiques nécessaires pour s’adapter (et prospérer) dans notre nouvel environnement émergent.

Nous ne pouvons relever ces défis de manière significative que si nous mobilisons la sagesse collective de notre esprit, de notre cœur et de notre âme. Pour ce faire, je pense que nous devons nous adapter, façonner et exploiter le potentiel de perturbation en nourrissant et en appliquant quatre types d’intelligence différents :

  • Intelligence contextuelle (l’esprit) : comment nous comprenons et appliquons nos connaissances.
  • Intelligence émotionnelle (le cœur) : comment nous traitons et intégrons nos pensées et nos sentiments et comment nous nous relions à nous-mêmes et les uns aux autres.
  • Intelligence inspirationnelle (l’âme) : comment nous utilisons un sens du but individuel et partagé, la confiance et d’autres vertus pour effectuer le changement et agir pour le bien commun.
  • Intelligence physique (le corps) : comment nous cultivons et maintenons notre santé et notre bien-être personnels et ceux de ceux qui nous entourent pour être en mesure d’appliquer l’énergie nécessaire à la transformation individuelle et systémique.

Intelligence contextuelle – l’esprit

Les bons leaders comprennent et maîtrisent l’intelligence contextuelle. Un sens du contexte est défini comme la capacité et la volonté d’anticiper les tendances émergentes et de relier les points, c’est-à-dire traiter les interactions entre les composantes d’un système (pensée systémique). Ce sont des caractéristiques communes d’un leadership efficace à travers les générations et, dans la quatrième révolution industrielle, elles sont une condition préalable à l’adaptation et à la survie.

Pour développer l’intelligence contextuelle, les décideurs doivent d’abord comprendre la valeur des divers réseaux d’un système. Ils ne peuvent faire face à des niveaux de perturbation importants que s’ils sont fortement connectés et bien en réseau au-delà des frontières traditionnelles. Les décideurs doivent avoir la capacité et la volonté de s’engager avec tous ceux qui ont un intérêt dans le problème en question. De cette façon, nous devrions aspirer à être plus connectés et inclusifs.

Ce n’est qu’en rassemblant et en travaillant en collaboration avec des dirigeants du monde des affaires, du gouvernement, de la société civile, de la foi, du monde universitaire et de la jeune génération qu’il devient possible d’obtenir une perspective holistique de ce qui se passe. En outre, cela est essentiel pour développer et mettre en œuvre des idées et des solutions intégrées qui entraîneront un changement viable et durable.

C’est le principe ancré dans la théorie multipartite. Les frontières entre secteurs, fonctions et professions sont artificielles et s’avèrent de plus en plus contre-productives. Plus que jamais, il est essentiel de lever ces barrières en mobilisant la puissance des interactions pour forger des partenariats efficaces. Les entreprises et les institutions qui ne parviennent pas à le faire et ne paient pas le mot en créant des équipes diversifiées auront du mal à s’adapter aux perturbations de l’ère numérique.

Les leaders doivent aussi prouver qu’ils sont capables de changer leurs cadres mentaux et conceptuels et leurs principes d’organisation, c’est-à-dire leurs paradigmes. Dans le monde d’aujourd’hui perturbateur et en évolution rapide, penser en silos (approche taylorienne basée sur les optimisations locales) et avoir une vision fixe de l’avenir se fossilise, c’est pourquoi il vaut mieux, dans la dichotomie présentée par le philosophe Isaiah Berlin dans son essai sur les écrivains et les penseurs, être un renard qu’un hérisson. Opérer dans un environnement de plus en plus complexe et perturbateur nécessite l’agilité intellectuelle et sociale du renard plutôt que la concentration fixe et étroite du hérisson. Concrètement, cela signifie que les dirigeants ne peuvent pas se permettre de penser en vase clos. Leur approche des problèmes, des enjeux et des défis doit être holistique, flexible et adaptative, intégrant en permanence de nombreux intérêts et opinions divers.

Intelligence émotionnelle – le cœur

En complément et non en remplacement de l’intelligence contextuelle, l’intelligence émotionnelle est un attribut de plus en plus essentiel de la quatrième révolution industrielle. Cela ne doit pas être considéré comme le contraire de l’intelligence rationnelle ou « le triomphe du cœur sur la tête, mais c’est l’intersection unique des deux ». L’intelligence émotionnelle est reconnue pour avoir permis aux leaders d’être plus innovants et d’être des agents de changement.

Pour les chefs d’entreprise et les décideurs politiques, l’intelligence émotionnelle est la base vitale des compétences essentielles pour réussir à l’ère de la quatrième révolution industrielle, à savoir la conscience de soi, l’autorégulation, la motivation, l’empathie et les compétences sociales. Diverses études montrent que les grands décideurs se différencient des leaders moyens par leur niveau d’intelligence émotionnelle et leur capacité à cultiver cette qualité en continu.

Dans un monde caractérisé par des changements persistants et intenses, les entreprises et les institutions riches en leaders dotés d’une intelligence émotionnelle élevée seront non seulement plus créatives, mais seront également mieux équipées pour être plus agiles et résilientes, c’est un trait essentiel pour faire face aux perturbations. L’état d’esprit digital, capable d’institutionnaliser la collaboration inter-fonctionnelle, d’aplanir les hiérarchies et de créer des environnements qui encouragent la génération de nouvelles idées, dépend profondément de l’intelligence émotionnelle.

Intelligence inspirationnelle – l’âme

Outre l’intelligence contextuelle et émotionnelle, il existe un troisième élément essentiel pour naviguer efficacement dans la quatrième révolution industrielle. C’est l’intelligence inspirationnelle. C’est la recherche continue de sens et de but. Elle vise à nourrir l’impulsion créatrice et à élever les gens vers une nouvelle conscience collective et morale basée sur un sens partagé du destin.

Ici, le partage est l’idée clé. Si la technologie est l’une des raisons possibles pour lesquelles nous nous dirigeons vers une société centrée sur le « soi » (optimisation locale), il est absolument nécessaire de rééquilibrer cette tendance vers une focalisation sur soi avec un sens omniprésent d’un but commun. Nous sommes tous dans le même bateau et risquons de ne pas être en mesure de relever les défis de la quatrième révolution industrielle et de récolter tous les bénéfices de la quatrième révolution industrielle à moins que nous ne développions collectivement un but commun.

Pour ce faire, la confiance est essentielle. Un niveau de confiance élevé favorise l’engagement et le travail d’équipe, et cela est d’autant plus aigu dans la quatrième révolution industrielle, où l’innovation collaborative est au cœur. Ce processus ne peut avoir lieu que s’il est nourri dans un environnement de confiance, car il y a tellement de composants et de problèmes différents impliqués. En fin de compte, toutes les parties prenantes ont un rôle à jouer pour s’assurer que l’innovation est orientée vers le bien commun. Si un groupe important de parties prenantes estime que ce n’est pas le cas, la confiance sera érodée.

Dans un monde où plus rien n’est constant, la confiance devient l’un des attributs les plus précieux. La confiance ne peut être gagnée et maintenue que si les décideurs sont ancrés dans une communauté et prennent des décisions toujours dans l’intérêt commun et non dans la poursuite d’objectifs individuels.

Intelligence physique – le corps

L’intelligence contextuelle, émotionnelle et inspirationnelle sont autant d’attributs essentiels pour faire face à la quatrième révolution industrielle et en tirer profit. Elles auront cependant besoin du soutien vital d’une quatrième forme d’intelligence, la forme physique, qui consiste à soutenir et à nourrir la santé et le bien-être personnels. Ceci est essentiel car à mesure que le rythme du changement s’accélère, que la complexité augmente et que le nombre d’acteurs impliqués dans nos processus de prise de décision augmente, la nécessité de garder la forme et de rester calme sous la pression devient d’autant plus essentielle.

L’épigénétique, domaine de la biologie qui a prospéré ces dernières années, est le processus par lequel l’environnement modifie l’expression de nos gènes. Il montre incontestablement l’importance cruciale du sommeil, de la nutrition et de l’exercice dans nos vies. L’exercice régulier, par exemple, a un impact positif sur la façon dont nous pensons et ressentons. Il affecte directement notre performance au travail et, en fin de compte, notre capacité à réussir.

Comprendre et saisir de nouvelles façons de maintenir notre corps physique en harmonie avec notre esprit, nos émotions et le monde en général est extrêmement important, et nous en apprenons davantage à ce sujet grâce aux progrès incroyables réalisés dans de nombreux domaines, y compris les sciences médicales, dispositifs portables, technologies implantables et recherche sur le cerveau. De plus, un leader a besoin de « bons nerfs » pour relever efficacement les nombreux défis simultanés et complexes auxquels nous sommes confrontés. Cela sera de plus en plus critique pour naviguer et exploiter les opportunités de la quatrième révolution industrielle.

Vers une nouvelle renaissance culturelle

« Le futur entre en nous… pour se transformer en nous bien avant qu’il n’arrive ». La première fois dans l’histoire du monde que les activités humaines sont la force principale dans la formation de tous les systèmes de maintien de la vie sur terre. C’est notre responsabilité.

Aujourd’hui, nous nous trouvons au début de la quatrième révolution industrielle, regardant vers l’avenir et, plus important encore, possédant la capacité d’influencer son chemin. Savoir ce qui est nécessaire pour prospérer est une chose, agir sur elle en est une autre. Où tout cela mène-t-il et comment pouvons-nous nous préparer au mieux ?

Voltaire, le philosophe et écrivain français du siècle des Lumières a dit un jour : « Le doute est une condition inconfortable, mais la certitude est ridicule. » En effet, il serait naïf de prétendre que nous savons exactement où mènera la quatrième révolution industrielle. Mais il serait tout aussi naïf d’être paralysé par la peur et l’incertitude quant à ce que pourrait être cette direction. Le cours final que prendra la quatrième révolution industrielle sera finalement déterminé par notre capacité à la façonner de manière à libérer tout son potentiel.

De toute évidence, les défis sont aussi redoutables que les opportunités sont convaincantes. Ensemble, nous devons travailler pour transformer ces défis en opportunités en nous préparant de manière adéquate et proactive à leurs effets et à leur impact. Le monde évolue rapidement, il est hyperconnecté, de plus en plus complexe et de plus en plus fragmenté, mais nous pouvons toujours façonner notre avenir d’une manière qui profite à tous. La fenêtre d’opportunité pour le faire est maintenant.

Comme première étape vitale, nous devons continuer à sensibiliser et à favoriser la compréhension dans tous les secteurs de la société, ce à quoi nous nous sommes attelés (SCIQUOM et IDEEFORCE). Nous devons cesser de penser de manière compartimentée lorsque nous prenons des décisions, d’autant plus que les défis auxquels nous sommes confrontés sont de plus en plus interconnectés. Seule une approche inclusive peut engendrer la compréhension nécessaire pour aborder les nombreux problèmes soulevés par la quatrième révolution industrielle. Cela nécessitera des structures collaboratives et flexibles qui reflètent l’intégration des différents écosystèmes et qui prennent pleinement en compte toutes les parties prenantes, réunissant les secteurs public et privé, ainsi que les esprits les plus avertis du monde de tous horizons.

Deuxièmement, en nous appuyant sur une compréhension commune, nous devons développer des récits positifs, communs et complets sur la façon dont nous pouvons façonner la quatrième révolution industrielle pour les générations actuelles et futures. Bien que nous ne connaissions peut-être pas le contenu précis de ces récits, nous connaissons les caractéristiques essentielles qu’ils doivent contenir. Par exemple, ils doivent expliciter les valeurs et les principes éthiques que nos futurs systèmes doivent incarner. Les marchés sont des moteurs efficaces de création de richesse, mais nous devons veiller à ce que les valeurs et l’éthique soient au cœur de nos comportements individuels et collectifs, et des systèmes qu’ils nourrissent. Ces récits doivent également évoluer vers des degrés progressivement plus élevés de prise de perspective, de la tolérance et du respect à l’attention et à la compassion. Ils devraient également être responsabilisants et inclusifs, animés par des valeurs partagées qui encouragent cela.

Troisièmement, sur la base d’une prise de conscience accrue et de récits partagés, nous devons nous lancer dans la restructuration de nos systèmes économiques, sociaux et politiques pour tirer pleinement parti des opportunités qui se présentent. Il est clair que nos systèmes décisionnels actuels et nos modèles dominants de création de richesse ont été conçus et progressivement évolués tout au long des trois premières révolutions industrielles. Ces systèmes, cependant, ne sont plus équipés pour répondre aux besoins actuels et plus précisément des générations futures dans le contexte de la quatrième révolution industrielle. Cela nécessitera clairement une innovation systémique et non des ajustements à petite échelle ou des réformes à la marge.

Comme le montrent ces trois étapes, nous ne pouvons y arriver sans une coopération et un dialogue permanents, c’est-à-dire aux niveaux local, national et supranational, avec toutes les parties intéressées ayant voix au chapitre. Nous devons nous concentrer sur l’obtention des bonnes conditions sous-jacentes, et pas seulement sur les aspects techniques. La coopération est « la seule chose qui rachètera les gens ». En tant que principal architecte de quatre milliards d’années d’évolution, la coopération a été une force motrice parce qu’elle nous permet de nous adapter dans un contexte de complexité croissante et renforce la cohésion politique, économique et sociale grâce à laquelle des progrès substantiels sont réalisés. Avec une coopération multipartite efficace, je suis profondément convaincu que la quatrième révolution industrielle a le potentiel de relever, et peut-être de résoudre, les défis majeurs auxquels le monde est actuellement confronté.

En fin de compte, il s’agit de personnes, de culture et de valeurs. En effet, nous devons travailler très dur pour garantir que tous les citoyens de toutes les cultures, nations et groupes de revenus comprennent la nécessité de maîtriser la quatrième révolution industrielle et ses défis civilisationnels. Ensemble, nous façonnons un avenir qui fonctionne pour tous en accordant la priorité aux gens, en les responsabilisant et en nous rappelant constamment que toutes ces nouvelles technologies sont avant tout des « outils conçus » par des gens pour des gens.

Assumons donc la responsabilité collective d’un avenir où l’innovation et la technologie sont centrées sur les gens et la nécessité de servir l’intérêt de toutes les parties prenantes, et veillons à les utiliser pour nous conduire tous vers un développement plus durable.

On peut aller encore plus loin. Je crois fermement que la nouvelle ère technologique, si elle est façonnée de manière réactive et responsable, pourrait catalyser une nouvelle renaissance culturelle qui nous permettra de nous sentir partie de quelque chose de beaucoup plus grand que nous-mêmes, le tout est plus grand que la sommes de ses parties, c’est-à-dire une véritable civilisation globale. La quatrième révolution industrielle a le potentiel de robotiser les gens, et ainsi de compromettre nos sources traditionnelles de signification, c’est-à-dire travail, communauté, famille, identité. Ou bien, nous pouvons utiliser la quatrième révolution industrielle pour élever les gens dans une nouvelle conscience collective et morale basée sur un sens partagé du destin. Il nous incombe à tous de faire en sorte que ce dernier soit ce qui se passe.

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