Pour affronter la « Nouvelle Normalité », installer un nouveau « Thoughtware » dans les Entreprises et les Institutions Algériennes

Qu’est-ce que le « Thoughtware » ou logiciel de réflexion ? Le logiciel de réflexion, ou « Thoughtware », est ce que nous utilisons pour penser. Ce n’est pas le contenu auquel nous pensons comme : en 2023 on sortira du sous développement, dans deux ans notre industrie automobile sera mieux que celle de la Corée du Sud, qu’est-ce que je vais faire ensuite, combien les autres m’aiment et bien d’autres souhaits. Les logiciels de réflexion sont construits à partir de mèmes, c’est-à-dire à partir des éléments d’une culture ou d’un système de comportement qui peuvent être considérés comme transmis d’un individu à un autre par des moyens non génétiques, en particulier l’imitation. Ces mèmes créent un contexte spécifique à partir duquel nos actions et interactions émergent.

Le monde a changé entrainant le changement économique en passant d’une logique de charge à une logique de flux dans les prises de décision. Ce changement de logique dans les prises de décision a imposé une « Nouvelle Normalité ». Ainsi, la base économique algérienne doit faire des changements sérieux et fondamentaux pour survivre. Continuer à peaufiner les mêmes règles, politiques et méthodes anciennes ne mènera nulle part si ce n’est qu’à la continuité de la régression et plus grave à la disparition.

Les entreprises et les institutions algériennes doivent investir et libérer le capital intellectuel au sein de leurs organisations. Trop d’entreprises et d’institutions dépensent des fortunes en matériel et logiciels et obtiennent peu de retour sur cet investissement. Alors que la technologie continue de progresser, il n’y a toujours pas de substitut à la réflexion. Le matériel et les logiciels sont inefficaces sans le bon « logiciel de réflexion » qui doit être basé sur la pensée systémique.

La variabilité tue le flux et peut-être la forme de variabilité la plus dévastatrice est la variabilité auto-imposée qui est la variabilité du management. Même selon Deming, la variabilité auto-imposée – c’est-à-dire la variabilité du management – doit être abordée en premier avant tout projet d’amélioration. Elle est directement liée aux hypothèses, ou paradigmes, que nous avons et aux règles que nous élaborons et appliquons dans notre système. Notre incapacité à adapter ou à faire évoluer ces hypothèses et règles aux circonstances de la « Nouvelle Normalité » est une recette pour augmenter la variabilité du management. Alors que le nouvel environnement économique est imposé à l’entreprise ou à l’institution, l’entreprise peut décider comment elle fonctionne et y répondre.

La prémisse à tout projet d’amélioration (amélioration radicale ou incrémentale) est simple : avant qu’une entreprise ou institution n’envisage de faire d’énormes investissements supplémentaires dans le matériel et les logiciels pour compenser la « Nouvelle Normalité », elle doit d’abord envisager d’investir dans le « Thoughtware. » Le logiciel de réflexion est la capacité des gens à penser et à communiquer de manière systémique.

En concentrant notre intuition collective, nous mettrons en lumière les hypothèses problématiques, les règles obsolètes et contradictoires et les réactions instinctives qui non seulement font notre lit mais nous obligent à nous allonger dessus. Sans le bon « Thoughtware » installé, les investissements supplémentaires dans le matériel et les logiciels sont souvent gaspillés soit par leur mauvaise application, soit parce qu’ils n’étaient pas vraiment nécessaires du point de vue des flux en premier lieu. Pensez à ces quelques questions :

1. Les membres de votre entreprise ou institution sont-ils formellement formés pour penser de manière systémique ?
2. Ont-ils un langage et un cadre de travail communs pour la résolution de problèmes ?
3. Les membres de votre entreprise ou institution comprennent-ils les liens entre les départements, les ressources et les personnes, ou leur intuition est-elle largement limitée à leur silo ?
4. Les gens ont-ils suffisamment de visibilité pour voir les liens pertinents entre les services, les ressources et les personnes ? Peuvent-ils convertir les données en informations pertinentes pour le flux ?
5. Les gens sont-ils découragés de penser et de proposer des solutions en dehors de leur domaine ?
6. Les gens peuvent-ils identifier comment et où la variabilité s’accumule et s’amplifie pour affecter le Throughput total du système (débit total de production d’argent) ?

Les entreprises et les institutions algériennes peuvent-elles penser de manière systémique ?

Intuitivement, presque tout le monde dans une entreprise ou une institution sait que l’entreprise est un système, un ensemble d’interdépendances avec une sorte de but commun ou une raison d’être. Lorsqu’il s’agit de mesurer, d’exploiter et de résoudre des problèmes, nous avons tendance à diviser l’entreprise ou l’institution en sous-systèmes. Ces sous-systèmes ont généralement du personnel, des budgets et des pouvoirs, ainsi que l’expertise nécessaire pour gérer au sein de ce sous-système. Souvent, au lieu de vraiment gérer un système, nous gérons un ensemble de sous-systèmes. L’hypothèse primordiale est que si les sous-systèmes sont sous contrôle, alors le système sera sous contrôle.

Il ne faut pas oublier que l’équation du retour sur investissement (ROI) est proportionnelle à la vitesse du flux des matériaux et des informations. Ce qui tue la vitesse du flux des matériaux et des informations, c’est la variation du système. L’identification et l’atténuation des variations du système nécessitent une compréhension et une appréciation de la façon dont les choses s’influencent et interagissent les unes avec les autres. Si le personnel d’une entreprise ou d’une institution ne peut pas identifier et résoudre et/ou atténuer les variations du système, alors l’entreprise ou l’institution ne réfléchit pas et n’agit pas collectivement sur le flux.

Installer le « Thoughtware » signifie créer un cadre, un contexte et une opportunité pour exploiter l’intuition des gens afin d’améliorer le flux dans le système. La majorité des entreprises et des institutions algériennes, cependant, ont exactement le contraire. C’est-à-dire, un cadre de fonctionnement et une culture qui empêchent activement les gens de générer et de considérer des idées et de prendre des mesures à partir d’une perspective basée sur les systèmes et les flux.

Ainsi, le principal problème à combattre en ce qui concerne la capacité de l’entreprise à penser de manière systémique est la tendance d’une entreprise ou d’une institution et de son management à définir les problèmes, à construire des solutions et à mettre en œuvre des plans de manière isolée. En se référant à la figure suivante posons une question simple. Parmi les quatre sources de variation, laquelle est sous notre contrôle direct ?

• Comportement des clients et du marché (variabilité de la demande) ? À peine.
• Performance du fournisseur (variabilité de l’approvisionnement) ? Seulement indirectement.
• Évènements aléatoires (variabilité des opérations) ? Il suffit de consulter la définition du hasard.
• Comment décide-t-on pour gérer l’entreprise (variabilité du management) ? Bingo ! Le vrai problème !

Encore une fois, il s’agit de la variabilité du management : les décisions que nous prenons, le cadre de travail que nous créons, la culture que nous favorisons et le comportement que nous récompensons sont tous basés sur des hypothèses ou paradigmes. En fait, si nous approfondissons le problème, nous constatons que la variabilité de la demande, la variabilité des fournisseurs et la variabilité des opérations sont souvent fortement exacerbées par les hypothèses ou paradigmes que nous avons et les décisions correspondantes que nous prenons. Par exemple, nous pouvons promouvoir des produits qui sont alimentés par des installations temporairement limitées en termes de capacité – ou de matériel -, ce qui entraîne d’énormes problèmes de service. Nous pouvons donner fréquemment aux fournisseurs des signaux de demande radicalement différents ou retarder leur paiement à temps, ce qui entraîne des ruptures de matériaux imprévues. Nous pouvons entrer dans le calendrier de l’usine de manière cohérente, forçant des changements incalculables et une confusion entraînant des problèmes de qualité. Se pourrait-il qu’une partie importante de la variabilité que nous connaissons en tant qu’entreprise ou institution soit en grande partie auto-infligée ?

La variabilité est l’ennemi numéro un du flux

Si le temps est la contrainte ultime et que la promotion du flux est le meilleur moyen de le gérer, nous devons comprendre ce qui entrave le plus souvent notre capacité à promouvoir le flux. Quel est le principal tueur de flux dans les systèmes ? En termes simples, la réponse est la variabilité. La loi de la variabilité stipule que « plus il y a de variabilité dans un processus, moins ce processus sera productif. »

Votre obligé craint que cette définition ne mette pas suffisamment en évidence l’impact de la variabilité au niveau du système. L’impact de la variabilité doit être mieux compris au niveau du système plutôt qu’au niveau du processus discret. La guerre contre la variabilité qui a été menée pendant des décennies s’est le plus souvent concentrée sur un niveau de processus discret avec peu d’attention ou d’impact sur l’ensemble du système. La variabilité au niveau local en soi ne tue pas le flux du système. Ce qui tue le flux du système, c’est l’accumulation et l’amplification de la variabilité.

L’accumulation et l’amplification se produisent en raison de la nature du système, c’est-à–dire de la manière dont les zones discrètes interagissent (ou n’interagissent pas) les unes avec les autres. Ainsi, nous proposons une nouvelle loi, la loi de la variabilité du système : plus cette variabilité est transmise entre des zones discrètes, des étapes ou des processus dans un système, moins ce système sera productif. Plus il y a de zones, d’étapes ou de processus et de connexions dans le système, plus l’effet sur la productivité du système sera érosif.

Les problèmes associés à la variabilité transmise entre des zones, des étapes ou des processus discrets ne sont pas nouveaux dans le monde de la production et du supply chain. Dans le supply chain, il y a ce qu’on appelle l’effet coup de fouet (effet Forester), c’est-à-dire un changement extrême de la position de l’approvisionnement en amont dans une supply chain généré par un petit changement de la demande en aval de la chaîne d’approvisionnement. Dans ce cas, le stock peut rapidement passer de la rupture à l’excédent. Cela est dû à la nature en série de la communication des commandes en amont de la chaîne avec les retards de transport inhérents au déplacement du produit vers le bas de la chaîne. L’effet coup de fouet peut être éliminé en synchronisant la chaîne d’approvisionnement.

La variabilité peut être systématiquement minimisée et gérée, mais pas éliminée. Le plus grand défi pour s’attaquer à toutes les causes de la variabilité et minimiser leur impact individuel sur le système est l’investissement en temps, en efforts et en argent pour y parvenir et le retour sur cet investissement.

Devenir une entreprise ou une institution plus intelligente : Plan de base pour le changement

Face à la variabilité croissante du système, la maximisation du Throughput (débit de production d’argent) dans la « Nouvelle Normalité » nécessitera des changements. Définir exactement ce qu’il faut changer et en quoi changer exigera des entreprises et des institutions algériennes qu’elles deviennent plus intelligentes. Est-ce à dire que les entreprises et institutions algériennes d’aujourd’hui ne sont pas intelligentes ? Les entreprises et les institutions algériennes comptent de nombreuses personnes talentueuses et intelligentes, mais collectivement, elles ne parviennent pas à reconnaître et à répondre aux besoins réels et fondamentaux de changement. Comment les entreprises et les institutions algériennes peuvent-elles devenir collectivement plus intelligentes ?

Le plan de changement est simple, c’est quelque chose que votre obligé appelle « la manière la plus intelligente. » Plus haut, nous avons écrit que les modes opératoires et les règles actuelles reposent sur des hypothèses ténues ou tout à fait irréalistes et adaptent les concepts à une nouvelle réalité afin de permettre l’utilisation d’une technique acceptée. Ce projet de changement vise directement à remédier à la variabilité du management, c‘est-à-dire les hypothèses ténues et irréalistes et les habitudes néfastes qui les créent. Nous ne pouvons pas supprimer l’élément humain, mais nous pouvons supprimer l’aspect dommageable de l’élément humain. En d’autres termes, la cause attribuable peut être traitée compte tenu des circonstances de la « Nouvelle Normalité. » La manière la plus intelligente comporte trois étapes assez simples.

Étape 1 : Installer le bon logiciel de réflexion (« Thoughtware ») dans l’entreprise ou l’institution.

Encourageons-nous et permettons-nous à nos entreprises et institutions de penser de manière systémique ? Je ne le crois pas. En fait, les gens sont découragés et/ou incapables de penser aux problèmes et aux solutions d’un point de vue systémique. Les individus et l’entreprise peuvent être rendus capables. Pour conduire une amélioration significative et rapide, les problèmes doivent être définis et les solutions doivent être développées à partir d’une perspective basée sur les systèmes et les flux avec la « Nouvelle Normalité » à l’esprit. Les entreprises et les institutions algériennes ont d’énormes obstacles qui les empêchent d’éliminer la variabilité auto-imposée, c’est-à-dire la variabilité du management.

Étape 2 : devenir une entreprise tirée par la demande

Le mode de fonctionnement « pousser (push) et promouvoir » doit changer. Dans la « Nouvelle Normalité », les hypothèses et les méthodes de fonctionnement du mode de fonctionnement « push » sont des chevilles carrées pour des trous ronds. Les entreprises devront trouver un moyen de mieux aligner leurs ressources et leurs efforts sur les exigences réelles du marché et des clients dans l’environnement plus variable, volatil et complexe que nous connaissons aujourd’hui. Encore une fois, ce n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît, car la volatilité et la variabilité croissantes du paysage global de la fabrication et de la chaîne d’approvisionnement augmentent considérablement les pénalités de deviner et de se tromper.

Étape 3 : Déployer des règles de métriques (mesures) intelligentes pour une manière plus intelligente

À ce stade, le lecteur peut se dire : « Attendez une minute ! Si nos entreprises et institutions sont pleines de mauvaises règles, quelles sont les bonnes règles ? » Une appréciation de ce que les règles doivent être nécessite les étapes 1 et 2. Les changements nécessaires pour maintenir la compétitivité dans la nouvelle normalité nécessitent de nouvelles règles et mesures. Adopter et déployer ces métriques nécessiteront la suppression de certaines hypothèses, métriques et comportements très enracinés, voire hard codés. À moins que les gens ne puissent penser de manière systémique et concevoir des modèles opérationnels adaptés à la « Nouvelle Normalité », ces mesures nous échapperont. Les mesures sont fonction de la compréhension des principes fondamentaux du flux et de la pensée systémique.

Il est nécessaire de comprendre que « le flux » se trouve à l’intersection de 3 philosophies de management : La Théorie des Contrainte (TOC), le Lean et Six Sigma. SCIQUOM et IDEEFORCE maitrisent ces 3 philosophies de management avec des réalisations concrètes dans le monde. Les formations de SCIQUOM et de IDEEFORCE vous aiderons à développer un nouveau logiciel de réflexion (« Thoughtware ») fournissant un ensemble de règles fondamentales et élégantes pour maximiser le flux dans la « Nouvelle Normalité » afin de travailler intelligemment et non pas durement.