Les projets nécessitent des ressources, et ces ressources doivent être gérées de manière à mener à bien les projets dans les délais, avec toutes les spécifications et à l’intérieur du budget. C’est le rôle du chef de projet. Cependant, malgré l’existence d’organismes professionnels, les projets ne sont pas régulièrement livrés comme prévu en raison d’une mauvaise méthode. Sur une base globale, ce manque d’efficacité dans la gestion de projet est une ponction majeure sur les ressources, sans parler des gaspillages inutiles.

Dans une entreprise entièrement centrée sur les projets, le rôle du chef de projet revêt une toute nouvelle dimension. Chaque personne de l’entreprise est soit une ressource dans un projet, soit un chef de projet, et parfois les deux dans différents projets. Le management de projet est donc une activité clé. Dans l’approche de la « chaîne critique« , le rôle du chef de projet est à la fois critique et simple. Son travail consiste à :

1. Identifier la chaîne critique (différents logiciels peuvent aider dans ce processus) ;
2. Raccourcir la chaîne critique (la difficulté consiste ici à remettre en question nos hypothèses sur l’impossibilité de remplacer certaines des ressources attribuées par des ressources inutilisées. On ne sous-estime évidemment pas les compétences nécessaires à cette tâche, mais il faut croire fermement que la formation peut aider à élever les compétences des personnes et à libérer davantage de ressources nécessaires dans le système) ;
3. Attribuer un tampon de projet et des tampons d’alimentation ;
4. Mettre à jour le projet avec l’exécution des tâches jour par jour afin de détecter les retards éventuels ou l’achèvement des travaux ;
5. Mesurer la consommation des tampons (à l’aide de cartes de contrôle) afin de savoir que l’exécution du projet est prédictible ou qu’il est nécessaire de rechercher les raisons de la consommation anormale des tampons (ou de l’augmentation des tampons en cas d’achèvement précoce systématique); et
6. Exercer un contrôle spécial sur les ressources impliquées dans les tâches appartenant à la chaîne critique et alerter les ressources suivantes en ligne afin de capitaliser sur les achèvements des premières tâches.

C’est simple, oui, mais que se passe-t-il lorsque les gens ne font pas ce qu’ils sont censés faire ? Une fois que tout est clairement défini et que chacun sait ce qu’il est censé faire et quand le faire, et que le chef de projet sait quand alerter les gens pour qu’ils soient prêts mais la tâche n’est pas effectuée, que se passe-t-il ?

Il peut y avoir de nombreuses raisons pour lesquelles les gens n’agissent pas alors qu’ils sont supposés agir. Une des raisons peut être un mauvais alignement de l’autorité et de la responsabilité qui empêche quelqu’un de prendre des mesures. Une autre raison peut être un conflit non verbalisé qui maintient une personne paralysée et incapable d’agir. C’est là que les éléments cognitifs du management systémique entrent en jeu et que les outils du « Thinking Process » (Processus de Réflexion de la Théorie des Contraintes) sont essentiels au bon fonctionnement du management de projet.

SCIQUOM et IDEEFORCE sont là pour vous aider à maîtriser toutes les connaissances (les méthodes et les outils) du management systémique afin de vous réinventer en un leader qui capitalisera sur l’augmentation continuelle du ROI (retour sur investissement).

Comme on l’a décrit dans le précédent blog, les processus et les projets ont beaucoup de points communs. Il s’agit essentiellement d’un ensemble d’activités visant un but très bien défini. Les deux ont généralement un calendrier d’exécution et doivent être exploités avec un certain degré de prédictibilité statistique pour être efficaces et efficients (moindre coûts et dans les délais.) Quelle est alors la différence ? Conceptuellement, il n’ya pas grand-chose, sur le plan organisationnel bien trop souvent la différence est énorme.

Même les entreprises les plus cloisonnées, avec un esprit basé sur les optimisations locales et les plus hiérarchisées reconnaissent la nécessité d’un «système de management de la qualité» (SMQ), et le marché exige très souvent que les entreprises adhèrent à certaines normes internationales. Un système de management de la qualité est un ensemble de procédures acceptées et appliquées qui permettent aux membres d’une entreprise de renforcer la cohésion et la répétabilité de leurs efforts de collaboration en vue d’atteindre un but donné. Dans un système de management de qualité intelligemment conçu, ces procédures reflètent les processus de base et sont évidemment inter- fonctionnels. En conséquence, l’exécution d’un processus, qui est par nature répétitif, devient un mode de fonctionnement accepté pour toute entreprise. En outre, une grande partie de chacun de ces processus se déroule dans le cadre du contrôle d’une ou de très peu de fonctions de l’entreprise.

Au lieu de cela, les projets amènent les difficultés d’une structure cloisonnée à un niveau nouveau et différent, et pour les deux raisons suivantes :

1. Un projet est, par définition, une activité ponctuelle et, le plus souvent, puise dans des ressources provenant de diverses fonctions de l’entreprise, augmentant ainsi le besoin de collaboration entre des personnes habituées à travailler et à penser localement.
2. Un projet est le plus souvent quelque chose qui apporte de l’innovation, c’est-à-dire une perturbation positive dans la vie de l’entreprise. Sur le plan cognitif, un projet défie, bien que de manière souhaitable, la tendance trop humaine à résister au changement dans une entreprise.

En d’autres termes, un projet montre de manière flagrante et quelque peu «violente» à quel point il est impossible pour une structure hiérarchiquement conventionnelle de s’adapter au flux d’activités.

Vers la fin des années 1990, M. Goldratt a publié son manifeste sur un ensemble de connaissances en management de projet généralement incontesté et largement incompris. Une fois de plus, il a choisi le format d’un roman d’entreprise. Dans ce livre, « Critical Chain » (chaîne critique), il s’intéresse particulièrement à l’application du management de projet au développement de nouveaux produits. Dans « chaîne critique », Il s’attaque de toutes ses forces aux hypothèses sous-jacentes sur lesquelles repose le management de projet et ses conclusions sont, comme cela a souvent été le cas dans son travail, un élément décisif. Il montre, ce que nous devons comprendre, comment combiner au mieux le temps, les ressources humaines et l’argent, sans doute la vie de toute entreprise, pour atteindre un but commun.

Selon M. Goldratt, un projet regroupe différentes compétences afin d’atteindre un but précis, dans un délai précis et avec les budgets spécifiés. L’utilisation la plus stratégique de tout ensemble de compétences, et c’est sans doute le travail d’un leader, consiste à déployer ces compétences de manière à maximiser leur contribution au but global de l’entreprise.

Lorsque l’on optimise en fonction des ressources, cela altère très souvent radicalement le schéma logique, basé sur les séquences, qui conduit à l’achèvement du projet. Dans la Théorie des Contraintes (TOC), ce type d’ordonnancement basé sur le caractère limité des ressources est appelé « chaîne critique (CCPM)», par opposition au « chemin critique (CPM) » bien connu.

L’objectif de tous mes écrits sur ce blog est de fournir aux dirigeants (et à tous ceux qui ont des besoins décisionnels ayant une incidence sur la vie de nombreuses personnes) à la fois un contexte conceptuel et des conseils pratiques sur la manière de créer une prospérité durable pour leurs entreprises. Nous considérons que la conception organisationnelle est l’un des principaux vecteurs de cette prospérité et nous pensons qu’une structure en silo (basée sur les optimisations locales) est largement inadéquate à cette fin. Afin de remplacer efficacement les silos, on doit comprendre parfaitement ce qui constitue le travail de toute entreprise et comment il produit les résultats escomptés.

La synergie des approches de Deming et de Goldratt sont fondamentales pour abandonner cette culture des silos. Deming et Goldratt eux-mêmes ont présenté leurs travaux dans plusieurs livres et dans de nombreux articles et séminaires ; leurs théories et leurs résultats représentent pour le management ce que la mécanique quantique dans les années 1920 a été pour notre compréhension du monde naturel : un changement de paradigme. En outre, même si les résultats ont été mitigés, plusieurs auteurs au fil des ans ont travaillé à fournir des éclaircissements supplémentaires sur certains de leurs sujets.

La synergie Deming–Goldratt, vise à créer une croissance durable des entreprises grâce à un processus d’amélioration continue. Cette approche fournit un algorithme pour jeter les bases de la durabilité économique et de la création de richesse dans toute entreprise et, d’un point de vue scientifique, contient tous les éléments de la gestion des systèmes préconisés par Deming et Goldratt. Cette approche a également jeté les bases pour comprendre conceptuellement comment une entreprise devrait être construite à l’aide du concept de «pipeline étranglé» : un système conçu autour d’une contrainte physique avec un tampon (et ses processus principaux) surveillé et compris de manière statistique.

Depuis le début de ce siècle, le développement théorique de cette approche, poussé par un travail pratique sur le terrain avec une multitude d’entreprises en Amérique du Nord, en Asie et en Europe a conduit à franchir une nouvelle étape dans la verbalisation d’une conception organisationnelle cohérente avec les préceptes de Deming-Goldratt.

Comme on le sait, toute entreprise est fondamentalement engagée dans deux types d’activités : les processus répétitifs et les projets uniques. Les processus répétitifs jettent les bases de la vie de l’entreprise. C’est en quoi consiste la compréhension statistique : assurer la fiabilité, l’interdépendance et la prédictibilité des processus, c’est le tissu même de la qualité.

Les projets ponctuels sont le moteur de la réussite de l’entreprise. Les nouvelles idées, les nouvelles technologies, l’innovation, l’expérimentation sont la raison d’être de toute entreprise. Cependant, ils ne sont possibles et produisent des résultats que lorsqu’ils émergent de racines profondes de la qualité. Tout comme les arbres, plus les racines sont solides, plus le tronc et les branches sont sains. Tout comme les arbres, seuls le tronc et les branches sont visibles, mais sans racines fortes, l’arbre n’aurait pas de vie.

Comparée à la hiérarchie traditionnelle, l’entreprise systémique est extrêmement simple. Cette simplicité découle du fait qu’au lieu d’imposer un modèle conceptuel, tel qu’une fonction, dans une entreprise systémique, la nature même d’une entreprise est intrinsèquement simple, c’est ce qu’on appelle la « simplicité inhérente. »

Pour créer une entreprise systémique il est nécessaire de combiner deux éléments les plus fondamentaux d’un système performant, comme l’expliquent les théories de Deming et Goldratt, on doit : 1) Comprendre le système qu’on exploite et sa variation intrinsèque ; et 2) Fournir un mécanisme de synchronisation et de protection permettant une gestion efficace.

L’apport majeur de Deming a été d’insister sur la compréhension et la gestion de la variation. Chaque processus humain est affecté par la variation, car un processus ne peut jamais être répété de manière identique. Une variation mal gérée dans la gestion de projets entraine les dépassements des budgets, des délais et des faiblesses dans la finalité, et en fabrication elle entraîne des rebuts, du gaspillage et de la perte d’argent.

Il est impossible d’éliminer toutes les variations car l’entropie existe et fait partie intégrante de tout processus. Cependant, les méthodes statistiques permettent de comprendre la variation, de la mesurer, de la gérer et de prendre des mesures pour la réduire. Cela nécessite un état d’esprit d’amélioration continue par opposition à la surveillance. En dépit des conséquences désastreuses et coûteuses de l’ignorance de cette réalité, il est surprenant de constater que peu de managers connaissent bien le contrôle statistique des procédés (CSP).

Une fois que la prédictibilité statistique des processus est atteinte, on doit les synchroniser et les protéger des perturbations. Pour ce faire, il est plus efficace d’identifier la contrainte du système, c’est-à-dire l’élément du système qui détermine le rythme auquel le système génère des unités du but de son existence (argent pour une entreprise). L’idée fondamentale de Goldratt est de comprendre qu’on peut gérer un système en se concentrant sur la contrainte, c’est-à-dire en lui subordonnant les autres processus du système pour s’assurer qu’elle fonctionne au maximum. On protège la contrainte de l’impact de la variation sur les autres processus en plaçant un tampon devant celle-ci. L’ensemble du système est planifié autour de la contrainte à l’aide d’un algorithme très précis basé sur une capacité finie.

La rapidité et la fiabilité sont des facteurs essentiels au succès de l’entreprise et de ses employés. L’objectif est donc de créer et de gérer une entreprise systémique basée sur la prédictibilité des processus et la haute synchronisation de ces processus. La seule façon d’y parvenir est d’avoir une structure organisationnelle qui est construite et conforme à cette fin. C’est une structure où : 1) La variation est comprise et gérée par l’application incessante de méthodes statistiques ; 2) Une contrainte physique a été identifiée ; 3) Un processus de subordination (à la contrainte) est créé ; et 4) Un tampon est placé devant la contrainte.

Une entreprise basée sur les principes de Deming-et-Goldratt en est une où elle c’est un système conçu autour d’une contrainte choisie de manière stratégique, capable d’interdépendances efficaces en interne et en externe et capable d’innover en permanence.

Un système de Deming est contraint en un point par l’injection d’une solution qui unifie non seulement les approches de Deming-et-Goldratt, mais elle redéfinit également les idées sur la manière de procéder. Cela revient à : 1) Contrôler le système à travers la contrainte en utilisant la gestion du tampon et l’application incessante de méthodes statistiques ; 2) Mesurer les performances du système avec la comptabilité de gestion, qui est le « Throughput Accounting » ; 3) Concevoir le système d’amélioration continue POOGI, les 5 étapes de convergence de la TOC (Théorie des Contraintes). La compréhension fournie par l’injection (solution) nécessite de solides connaissances pour être transformée en réalité.

Pendant de nombreuses années, l’approche systémique visant à améliorer les systèmes a traité trois problématiques majeures : le problème, la solution et la mise en œuvre de la solution.

La théorie des contraintes (TOC) a approfondi cette approche en vue de fournir en permanence les outils de management et d’analyse permettant de gérer le processus d’amélioration. Ces outils garantissent un impact élevé avec un niveau d’effort minimal et procurent un retour sur investissement (ROI) significatif. La TOC constitue également quatre étapes de convergence explicites fournissant un moteur d’amélioration continue pour garantir que les systèmes ne reposent jamais sur leurs lauriers, mais continuent de croître et d’atteindre des performances de plus en plus élevées par rapport à leurs buts.

Le management de projet avec la chaîne critique (CCPM : Critical Chain Projet Management) est la solution de la TOC pour une meilleure gestion des projets. C’est une approche basée sur la connaissance.

La TOC a commencé il y a des années avec l’amélioration de la production. Il était donc naturel que les connaissances acquises et l’expérience accumulée suscitent le désir d’améliorer le management de projet. Tout comme pour la production, la gestion de projet nécessite une bonne planification et un moyen efficace de gérer l’exécution du plan. La réalité en cours de l’exécution diffère du plan en raison des fluctuations statistiques. Le niveau d’incertitude est nettement plus élevé dans les projets, car bon nombre des activités planifiées vont de l’avant avec peu d’expérience préalable (voire aucune).

La solution traditionnelle pour la production, le DBR (Brum-Buffer-Rope) pour la planification et la gestion de tampon peut être utilisée comme base pour la gestion systémique de projets. On a juste besoin d’amender et de modifier la solution pour tenir compte de la grande incertitude quant à la durée attendue de la tâche, ainsi que du pourcentage élevé de «temps de réponse», c’est-à-dire le temps réel nécessaire pour que les tâches soient exécutées par les ressources relativement au délai d’exécution global du projet.

La manière actuelle de gérer les projets est dominée par la méthode du chemin critique (CPM : Critical Path Method) utilisé par la méthode PERT, inventé il y a plus de 60 ans. Le problème avec la méthode PERT est qu’elle ne fournit pas les résultats escomptés. Les chefs de projet du monde entier ont du mal à livrer dans les délais, le budget et les produits livrables convenus. Alors, qu’est-ce qu’on manque ?

L’analyse de la réalité de la gestion de projet révèle que dans la majorité des projets comportant des engagements en termes de temps, d’argent et de spécifications, dépasser le budget est l’échec le plus désagréable et le plus douloureux. Alors que le projet peine à être achevé, de plus en plus de fonctionnalités sont demandées. Cela crée une énorme pression sur les dirigeants et les actionnaires. En retour, une pression plus forte est exercée sur les épaules des chefs de projet par le biais du contrôle financier.

Un contrôle financier plus étroit s’est avéré donner de meilleurs résultats dans certains cas. Néanmoins, la plupart des projets ne répondent pas aux trois exigences : délai, budget et spécifications. Le contrôle financier oblige les responsables de projet à se concentrer sur chaque activité et à tenter de la mener à bien dans les délais et le budget prévus. Étant donné qu’un projet peut avoir plusieurs tâches exécutées en même temps, les responsables se retrouvent incapables de contrôler toutes les tâches en cours. La TOC suggère une autre manière. Plutôt que d’essayer de terminer chaque tâche à temps, la TOC se concentre sur la réalisation à temps de l’ensemble du projet.

La gestion de projet avec la chaîne critique, CCPM, est le nom donné à la solution TOC. Le nom a été choisi pour indiquer la différence par rapport à la méthode conventionnelle du chemin critique (CPM). Le CCPM se concentre sur l’achèvement de l’ensemble du projet à temps. C’est une méthode holistique, car elle considère le projet dans son ensemble et non chaque tâche de manière isolée. C’est logique, car on peut fournir la base conceptuelle de la solution en utilisant les processus de réflexion de TOC, c’est-à-dire le TOC Process Thinking. C’est une approche gagnant-gagnant, car elle prend en compte et répond aux besoins importants des principales parties prenantes.

Le passage de la gestion de projets via leurs sections locales (les tâches) à l’ensemble (le projet dans son ensemble) exige un changement de mentalité des chefs de projet. Ils doivent s’engager à livrer le projet à la date prévue. Par conséquent, lorsque l’on conçoit la solution avec le CCPM, on doit prendre en compte trois aspects : 1) État d’esprit ; 2) la planification ; et 3) le contrôle de l’exécution. Ces aspects constituent la structure de base de la solution stratégique du CCPM : livrer le projet dans les délais, en totalité et dans les limites du budget. En ce qui concerne les tactiques, c’est-à-dire ce qu’il faut faire pour réaliser la stratégie, il suffit de mettre en œuvre neufs éléments (injections) du CCPM, constitués en trois groupes, pour la planification et le contrôle de l’exécution.

SCIQUOM et IDEEFORCE peuvent vous aider à implémenter le CCPM dans la gestion de vos projets. Il suffit de le vouloir pour y arriver ! C’est d’une simplicité inimaginable, vous passerez de la position de gérer les projets durement à la position de gérer les projets intelligemment.

Le fait est que la division artificielle que les entreprises ont tendance à imposer est inutile, lourde et incohérente par rapport à la façon dont on comprend maintenant la réalité. Les éléments d’un réseau, leurs interactions, le but commun qu’ils poursuivent et le contexte dans lequel ils existent ne doivent pas être traités séparément. Il y a une alternative. Une science du leadership existe et nous devons comprendre qu’il y a de moins en moins de raisons de l’ignorer.

Il existe un moyen de sortir de l’impasse des divisions de l’organisation qui découle des silos artificiels et commence par comprendre que les fonctions de l’entreprise doivent être envisagées de manière très différente. Elles devraient être perçues comme un référentiel de compétences ou d’expertises spécialisées. En d’autres termes, elles contiennent le savoir-faire nécessaire pour mener à bien les tâches à accomplir.

Ces tâches, aussi difficiles soient-elles ou si complexes, nécessitent une certaine forme d’interdépendance avec d’autres ensembles de compétences. Par conséquent, la conception organisationnelle n’a de sens que si elle s’efforce de créer le meilleur moyen, le plus simple et le plus fluide, pour permettre à ces compétences d’interagir.

Interagir pour quoi ? Atteindre un but commun ; invariablement, ce but est lié à la satisfaction du marché. On ne peut en concevoir une structure organisationnelle que lorsque nous comprenons réellement ce qu’est une entreprise ou une institution. Les entreprises et les institutions sont des systèmes entiers. La conception organisationnelle est donc la science, et non la magie, qui permet à différentes compétences d’atteindre les buts pour lesquels elles ont été réunies.

Une nouvelle structure organisationnelle est nécessaire pour accompagner la transformation du style de leadership et du style de management en place en une optimisation globale des systèmes, dans laquelle la qualité, l’engagement et les flux peuvent être encouragés.

On peut remercier Messieurs W. Edwards Deming et Eliyahu M. Goldratt de nous avoir fourni les connaissances scientifiques et philosophiques ainsi que les méthodes et les outils permettant de créer cette nouvelle structure organisationnelle. Leur travail ne visait pas la conception organisationnelle en soi. Cependant, toute tentative consciencieuse d’appliquer les principes systémiques que leur travail a magistralement transmis se heurtera inévitablement aux restrictions imposées par une structure organisationnelle incompatible. On ne peut « mettre de l’eau propre dans un contenant impropre. »

 Au cours des années de travail avec une approche de management Deming-et-Goldratt, une conception systémique congruente est apparue, on peut l’appeler « l’étranglement du pipeline ». Sur le plan conceptuel et visuel, il est réalisé en concevant un ensemble d’interdépendances autour d’un point de levier choisi de manière stratégique (la contrainte). Ces interdépendances doivent être bien pensées et statistiquement stables. Un «tampon» est mis en place pour protéger le point de levier contre les perturbations, mais surtout, il sert de moyen de surveiller et de contrôler les performances du système dans son ensemble pour atteindre les buts fixés.

« L’étranglement du pipeline » est, bien sûr, un concept. Pour le rendre opérationnel, on doit le traduire en «quelque chose» que l’on peut diriger, gouverner et gérer. Cependant, pour adopter pleinement ce nouveau paradigme organisationnel et prospérer, on a besoin d’une nouvelle lentille cognitive, d’une nouvelle alliance avec le concept de création de richesse et de nouveaux outils pour inspirer et guider nos collaborateurs. SCIQUOM et IDEEFORCE peuvent vous aider à maîtriser comment transformer, étape par étape, votre entreprise ou votre institution en une passerelle pour le bon but pour lequel elle a été créée.

J’ai remarqué en Algérie que les entreprises qui affichent une mission, une vision et un système de valeur ne savent pas à quoi sont utiles. Je pense que les dirigeants singent la « forme » des entreprises modernes de classe mondiales, mais n’en comprennent pas le « fond ». En effet, il ne s’agit pas d’afficher sur les murs de l’entreprise ou sur son site web les énoncés de vision, de mission et du système de valeur, il s’agit plutôt d’assurer les conditions nécessaires pour concrétiser ce « rêve ». Aussi, j’ai vu des aberrations, par exemple une entreprise de l’Est du pays a deux missions : l’une propager l’Islam et l’autre est reliée à son métier. Pourtant son dirigeant a suivi un MBA dans la première école privée pour ce type de diplôme !

Il est facile de s’enliser dans la sémantique. Un but est-il identique à un objectif ?  Ou une mission ? Certaines personnes utilisent indifféremment « but » et « objectif. » Dans certaines interprétations, un but implique un objectif plus élevé, tandis que les objectifs représentent des jalons sur la route menant au but.

Pourquoi la distinction entre mission et but est-elle importante ? Parce que les missions peuvent changer, mais pas les buts. En outre, les buts peuvent changer, mais pas les missions.  Quel est donc le but de votre système ? Que devrait-il être ? Évidemment, cela est lié d’une certaine manière à la mission, c’est-à-dire au type d’activité du système. Mais de quoi s’agit-il ? La réponse simple est que le but est ce que les propriétaires du système disent qu’il est. On doit donc demander : à qui appartient le système ? La propriété est généralement déterminée par un type d’investissement en actions. Une entreprise commerciale à but lucratif qu’elle soit privée, publique ou cotée en bourse. Dans les trois cas, les propriétaires sont les actionnaires, qu’il s’agisse d’une personne, d’une famille, de deux partenaires, de l’état ou de tous ceux qui ne possèdent qu’une action de la société.

Avoir un but seul, et savoir ce que c’est, n’est généralement pas suffisant. L’une des caractéristiques des systèmes complexes est que leurs buts comportent inévitablement plusieurs conditions préalables qui doivent être remplies pour que le but soit atteint. Ceux-ci peuvent être considérés comme des facteurs critiques de succès (FCS). Ce sont des éléments discrets dont la présence est essentielle au succès. Les avoir seuls n’est pas une garantie de succès, mais ne pas les avoir est une garantie d’échec. Par conséquent, ces facteurs critiques de succès pourraient également être considérés comme des conditions nécessaires.

Avoir toutes les conditions nécessaires ne garantit pas la victoire. Par exemple en football, la chance joue certes un rôle, souvent en évitant les blessures des joueurs clés. La météo peut également influer sur les résultats. En d’autres termes, la combinaison de facteurs de causalité suffisants pour assurer la victoire peut être plus inclusive que les seules conditions nécessaires. Mais les conditions nécessaires sont un nombre limité de facteurs qui sont individuellement et collectivement essentiels au succès.

Les conditions nécessaires peuvent provenir de différentes sources. En règle générale, ces sources peuvent être classées comme externes ou internes par rapport aux limites du système en question.

Les conditions externes nécessaires sont imposées de l’extérieur d’une entreprise. Elles pourraient être considérées comme faisant partie de l’environnement externe. Les lois naturelles, les lois de la science ou des mathématiques, les lois législatives, le «sens commun» – même le fait de quelqu’un qui a le pouvoir de fermer le système – peuvent tous être la source des conditions nécessaires. Il en va de même pour l’environnement concurrentiel, la nature d’un produit ou le paradigme d’une industrie.

Les conditions internes nécessaires sont celles qu’une entreprise s’impose. Au début des années 90, de nombreuses entreprises impliquées dans la gestion de la qualité totale (TQM) ont fait un exercice consistant à créer des déclarations de mission, de vision et de valeurs afin de les aider à concrétiser l’orientation qu’elles souhaitaient. Dans de nombreux cas, le contenu de ces déclarations – en particulier les déclarations relatives aux valeurs – exprimait ou impliquait des conditions nécessaires auto-imposées. Il faut garder à l’esprit que les conditions internes nécessaires sont des choix, ce qui en fait des politiques de décisions. Et les politiques de décisions peuvent représenter des contraintes du système. Les contraintes les plus dévastatrices pour le succès d’un système sont souvent les politiques de décisions qu’il s’impose. Peut-être la contrainte la plus insidieuse des politiques est la déclaration souvent entendue, « Ce n’est pas la façon dont nous faisons les choses ici. » Ou, inversement, « c’est la façon dont nous menons nos affaires ici. »

La principale leçon à tirer de cette discussion est que, qu’elles soient internes ou externes, les conditions nécessaires sont potentiellement à la fois des exigences à satisfaire et des contraintes pouvant limiter les capacités d’une entreprise ou d’une institution. Dans la mesure où les entreprises et les institutions sont disposées à remettre en cause les hypothèses sous-jacentes à ces conditions nécessaires, c’est-à-dire les paradigmes ou politiques de décisions auto-imposées, de grandes avancées en termes de performances du système sont possibles.

Qu’est-ce qu’une entreprise ou une institution ? Cela peut sembler une question étrange, mais c’est la clé pour trouver une solution à tous les problèmes de management et de leadership. Lorsque l’on ne pose pas ce genre de question fondamentale, on tombe dans le piège de faire les mêmes hypothèses que l’on a toujours faites. On répète les erreurs du passé. On ne pourra jamais surmonter la dichotomie entre parties et ensemble. Au lieu de cela, si on peut répondre à cette question avec précision, on pourra alors comprendre à la fois sur le plan conceptuel et sur le plan pratique, le moyen le plus efficace de gérer.

Diriger et gérer dans une réalité complexe nécessite un niveau de compréhension beaucoup plus profond que ce qui aurait pu être suffisant dans le passé, ce que M. Deming appelle la « Connaissance Profonde.» Ce type de connaissance nécessite une logique très différente et un ensemble d’outils approprié. Si on veut maîtriser ce qui est requis, on doit être prêts à dégrader ou à désapprendre tout ce que l’on sait au sujet des entreprises et des institutions pour représenter les éléments les plus essentiels et à remonter à partir de là.

Lorsque l’on surmonte une perspective limitée et mécaniste, lorsque l’on met de côté les distinctions artificielles et les barrières résultant de la pensée en silo, on peut jeter un regard beaucoup plus profond. On peut ensuite identifier les éléments de base qui composent la vie d’une entreprise ou d’une institution. Au niveau le plus fondamental, semblable à une particule élémentaire, à quoi doivent faire face les dirigeants et les managers ? On peut résumer le tout à quatre choses : 1) Les éléments du système sous la responsabilité du leadership ; 2) Comment ces éléments interagissent pour produire les résultats souhaités ; 3) Le contexte dans lequel les éléments et leurs interactions se jouent, autrement dit, le marché ; et 4) Toutes les parties prenantes, c’est-à-dire le conseil d’administration, les investisseurs, les employés, et la société en général.

Ces quatre composants constituent le noyau essentiel pour diriger et manager une entreprise ou une institution. Afin de faire face à la complexité sans cesse croissante de ces quatre composantes, un nombre impressionnant de techniques ont été développées pour aider les dirigeants à naviguer dans les eaux agitées du monde de l’entreprise ou de l’institution. Beaucoup de ces techniques ont du mérite et certaines d’entre elles sont certainement plus qu’un palliatif.

Une technique, cependant, n’est qu’un remède partiel. Ce qui manque, c’est une approche qui : 1) aide à mieux comprendre chacun de ces quatre composants, et 2) fournit une vision unifiée et une méthode correspondante pour les aborder.

L’effort que votre obligé est entrain de faire consiste à vous aider à approfondir la signification de chacun de ces quatre composants fondamentaux, à les interconnecter de manière congruente (relier les points), puis à les élever dans un domaine logique et pratique où ils peuvent être compris et gérés de manière cohérente et efficace. Lorsque vous aurez des problèmes chroniques vous pouvez alors assurer votre management avec succès car vous disposerez des connaissances (issues de la théorie), de la compréhension (issue de l’éducation) et des outils (acquis par la formation). En d’autres termes, toutes les contributions le contenues dans ce blog ne servent pas seulement de boussole, mais également d’un ensemble complet de directives pour naviguer dans les eaux inexplorées et incertaines du nouveau paradigme économique, commercial et professionnel.

J’ai remarqué en Algérie que la majorité des dirigeants des entreprises et des institutions ont le désir de penser le futur des organisations qu’ils dirigent, mais ils n’ont pas cette volonté de se transformer eux même avant de prétendre développer une vision viable et transformer les autres. Je trouve cela « inconscient ». C’est un type de leadership qui regarde le futur à travers les lorgnettes du passé. Cela ne pourra jamais fonctionner et engendrera seulement des gaspillages de tous les efforts qu’ils veulent entreprendre, ils accentuent le recul de leurs organisations.

Le management d’une entreprise, qu’elle soit grande ou petite, ou une sous-unité d’une entité plus grande, l’une des ses principales responsabilités est de définir l’orientation de l’entreprise pour l’avenir. L’avenir, aux fins de la planification stratégique, est généralement de trois à cinq ans, mais il peut être beaucoup plus court ou beaucoup plus long, selon les circonstances.

Le moyen le plus efficace de définir l’orientation future consiste à élaborer une vision commune de ce que sera l’entreprise à l’avenir, de l’opposer à sa situation actuelle, puis à créer un plan pour combler le fossé, ou le plan stratégique. Sans plan stratégique, les efforts des individus et des départements de l’entreprise risquent davantage d’être « en dehors du bon chemin» et donc d’avoir peu ou pas d’impact global sur la réalisation des buts à long terme. C’est l’une des raisons pour lesquelles les efforts relatifs au «management de la qualité totale», de «réingénierie des processus» pour implanter un système ERP ou ISO 9000 ont échoué dans la quasi totalité des entreprises algériennes : ils manquaient d’orientation stratégique.

Il est nécessaire de centrer et d’aligner l’entreprise pour déplacer les « grands obstacles » dans une perspective holistique, c’est-à-dire l’intégration des aspects humains, organisationnels et techniques. Si l’entreprise essaie de déplacer plusieurs objets en même temps, il y a de fortes chances que beaucoup d’énergie soit dépensée et que les blocs bougent peu, voire pas du tout. L’attention et l’alignement de tous les membres de l’entreprise qui insistent à déplacer les « gros obstacles » un à la fois sont nécessaires. En outre, les efforts locaux d’amélioration continue doivent être dirigés pour améliorer l’optimum global. Ce qui est important, cependant, est que ces efforts soient alignés sur le Plan stratégique, c’est-à-dire qu’ils se limitent au «bon chemin».

Une planification stratégique efficace concerne davantage la synthèse que l’analyse. Il est plus important d’identifier les possibilités créatives d’action future que d’analyser les effets de telles actions. En effet, il est difficile de prédire l’avenir, encore moins de l’analyser avec des approches traditionnelles. Dans de nombreux cas, il est tout aussi important d’établir les bases d’une bonne réflexion stratégique que de développer des plans concrets. Quelle que soit la réponse stratégique apportée à entreprise, elle doit répondre à quatre critères : 1) Approche systémique ; 2) Flexibilité ; 3) Visibilité ; et 4) Vérifiabilité.

Le développement de la pensée stratégique a tendance à conduire au développement de compétences et de capacités fondamentales dans l’entreprise du futur (telles que l’apprentissage organisationnel) qui lui permettent de réagir rapidement et efficacement aux changements de l’environnement des affaires. Les systèmes de planification stratégique du futur doivent être flexibles et adaptables, permettant une improvisation, une synthèse et une créativité continues. Bien que la planification stratégique soit le processus dans lequel l’intuition et les instincts jouent un rôle majeur, mais je tiens à souligner qu’elle ne saurait se substituer à une connaissance approfondie de l’entreprise. Y a t-il des dirigeants qui connaissent vraiment leurs entreprises ? Je doute très fort, car ils ne la connaissent qu’à travers le chiffre d’affaires, cela est très insuffisant pour la connaître. Connaître son entreprise devrait être considéré comme un cadre d’intégration de nouvelles connaissances et le moyen de systématiser votre utilisation des connaissances dans une réflexion véritablement stratégique.

Cet article, rédigé par votre obligé, a été publié dans le journal EL WATAN supplément économique semaine du 9 au 15 mars 2009. Il est toujours d’actualité, surtout maintenant.

Apportant toujours ma contribution pour sensibiliser les lecteurs sur les causes profondes de notre non développement, à travers cet article, je me concentre sur le changement qui exige une profonde transformation pour la survie des managers dans un rôle non traditionnel. Je fixe un bref fondement uniquement pour discuter des dinosaures et des managers intermédiaires, en tirant un parallèle entre l’âge de glace et de l’ère de la maîtrise de l’information et du savoir faire, montrant la survie par le biais de l’évolution adaptative.  Comme il y avait des cycles de vie climatiques à travers les âges préhistoriques, qui ont affecté l’évolution et l’extinction des espèces, les organisations passent par des phases. Nous allons substituer les phases climatiques d’une organisation aux techniques adaptatives de survie basées sur des étapes d’évolution.

Qu’est-ce que les managers intermédiaires traditionnels doivent-ils faire pour s’assurer de leurs capacités de s’adapter aux changements radicaux qui se produisent dans le monde des entreprises et des institutions ? Le changement est une opportunité sélective et compétitive, comme elle devrait l’être, la survie du manager intermédiaire évoluera en un leader d’un groupe de travail qui capitalisera sur les nouvelles dimensions stratégiques concernant la maximisation du retour sur investissement (ROI). La création de stratégies, qui planifient le futur, seront décrites en détail et plus précisément quelles sont les mesures à prendre dans le contexte de cet article. Les changements dans les emplois et leurs contenus créent des disparités et des décalages dans le management fondé sur les techniques de gestion traditionnelle. La technologie en est un facteur. Le savoir faire technologique est une exigence majeure pour les dirigeants aujourd’hui. Les cadres intermédiaires ne vont pas disparaître mais se remodeler dans le changement. Certains changements seront naturels, comme dans l’usure, changer ou élargir les responsabilités, au lieu de promotion, ou par l’intermédiaire de changements structurels catastrophiques tels que des changements dans l’économie mondiale, les rachats d’entreprises, par exemple, les développements bimodaux. Non seulement les niveaux d’emploi individuel, mais aussi les structures de l’entreprise sont en train de changer.

La technologie est encore un facteur important. Plus l’information devient accessible et moins coûteuse, moins de niveaux managériaux sont nécessaires. En revanche, des leaders plus spécialisés sont nécessaires. Beaucoup de managers qui ont toujours géré les gens ne sont pas prêts à être les «spécialistes», des technocrates.

Aussi, dans le contexte actuel des entreprises et des institutions algériennes on continu encore à confier des postes de hautes responsabilités aux « baby-boomers » du monopole politique et économique au lieu de repenser le management et la carrière professionnelle afin de s’adapter à la disparité des compétences toujours croissantes en terme de compétitivité. Pour survivre à l’évolution des transitions, les entreprises et les institutions dans le monde deviennent de plus en plus des institutions de formation et d’apprentissage pour permettre le remodelage du management et des tâches des travailleurs. Le dernier défi de la survie du manager sera de construire une nouvelle organisation qui répondra aux changements rapides du contexte économique, technologique et socioculturel. Ces nouveaux supers dirigeants de l’âge de l’information émergente d’aujourd’hui devraient posséder des compétences spécialisées en leadership. Les managers, à la différence des dinosaures, peuvent choisir de s’adapter, ce qui permettra à une nouvelle espèce de managers de créer un avantage concurrentiel pour les décennies à venir.

Qu’est-ce qu’un dinosaure ? Le mot « dinosaure » peut avoir plusieurs définitions. Un dinosaure est un grand animal préhistorique dont le nom est imprononçable. Webster décrit les « dinosaures » comme tout grand groupe de « reptiles » disparu de l’ère mésozoïque (secondaire). Aujourd’hui, une définition de l’adjectif familier qui fait référence à quelqu’un ou quelque chose comme un « dinosaure », veut dire ils sont extrêmement hors du temps, hors de date, ou ne sont plus en usage. Voici brièvement quelques théories de l’extinction. Quoi qu’il s’est passé il y a 65 million d’années, cela a affecté le monde entier, c’est-à-dire chaque continent, l’air, la mer aussi bien que la terre. Aucun des grands animaux ne sont restés après la fin de la période crétacée : aucune des grandes créatures d’air ou de mer n’est restée. De nombreuses petites formes de vie ont aussi disparue. Les ammonites (parents du calmar) ont été laissées dans les profondeurs des océans. Le plancton a disparu de la surface des eaux. Presque 80% des plantes et animaux dans le monde ont été détruits. De nombreuses théories ont été proposées pour expliquer ce qui s’est passé, voici brièvement quelques théories.

Trop stupide pour survivre : les dinosaures avaient de remarquables petites intelligences pour leur dimension et ont été jugés par les scientifiques pour être très stupide, avec une démarche traînante, et une carcasse semi-comateuse qui en retour ne permet pas une adaptation pour la survie.

La taille a causé des problèmes de santé : Cette théorie suggère que les dinosaures devenus de plus en plus de grandes créatures, sont devenus trop lourds pour survivre. Leur masse a conduit au glissement des disques et d’autres problèmes physiques qui les empêchent de collecter les aliments ou de procréer.

Théorie des mammifères chauvins : des petits mammifères ressemblant à des musaraignes et des chats étaient abondants dans la fin du crétacé, qui, selon la théorie, ont été des féroces prédateurs qui ont récupéré et mangé un si grand nombre d’œufs de dinosaures que peu de jeunes sont nés, ce qui a condamné les grands reptiles à l’extinction.

Et bien d’autres théories relatives au Tsunami ; au déplacement des continents, aux plantes alcaloïdes, aux astéroïdes en iridium… 

Qui ont survécu et pourquoi ? Les vrais vainqueurs dans le bouleversement de l’ordre naturel étaient les mammifères. Émergence de 100 millions d’années de lutte pour survivre  contre des prédateurs plus grands, plus rapides et plus féroces qu’eux, les plus petits mammifères ont trouvé un monde plein de possibilités et ont en tiré profit de celui-ci. Après que le temps de la dévastation du monde soit passé, le processus de guérison a produit d’abondants produits alimentaires et peu d’animaux en rivalité pour cette alimentation.

Dans la théorie générale de la survie, il semble que les choses, les animaux, et les gens prospèrent mieux dans des situations ou environnements particuliers que d’autres. Les espèces qui survivent et apprennent à se développer dans une circonstance spécifique paraissent être plus fortes et plus résistantes. Les plantes, les animaux et les gens changent en fonction de l’évolution des conditions de vie ou de l’environnement. Ce processus est appelé, par Darwin, la « sélection naturelle ». Avec la disparition des dinosaures, les mammifères ont été en mesure de s’épanouir, de s’adapter et d’évoluer en tant que résultat direct de l’extinction des dinosaures. Les managers intermédiaires apprennent à survivre en prenant la place des « dinosaures » de leur genre.

L’adaptation et l’évolution, c’est quoi au juste ? Rien ne survit sans montrer de l’intelligence et la capacité d’adaptation, dinosaures ou managers intermédiaires. La recherche indique maintenant un facteur dans l’exceptionnelle longue survie des dinosaures (plus de 100 millions d’années) était le développement d’extraordinaires sens bien adaptés. Les managers intermédiaires qui survivent le climatique d’entreprise et les changements technologiques doivent posséder de bonnes compétences adaptatives. L’évolution est l’éternel jeu des variations. L’histoire du passé est bien plus qu’une série d’événements de la préhistoire. C’est un récit fascinant de l’évolution actuelle qui a créé le monde que nous connaissons aujourd’hui et comme il nous est évident de modeler l’un des nombreux avenirs possibles qui nous attend.

 J’aimerai citer une perspective historique. En 1958, il y a 50 ans, un article paru dans la revue Harvard Business Review, intitulé « Management in the 80s ». Les co-auteurs, Levitz et Whisler, selon les prévisions, ont écrit le texte suivant : « Les progrès de la technologie de l’information se traduiront dans la planification et le contrôle pour être centralisés à haut niveau des organisations. Des positions de beaucoup de cadres diminueront en importance et en valeur. La ligne entre le top management et l’encadrement sera plus claire et plus rigide que maintenant ». On se demande comment ces auteurs auraient pu prévoir l’avenir à une époque de vie de dure conformité, de rigidité et des règles de management strictes et traditionalistes. Basé sur le signe des temps, ils savaient qu’il y aurait le changement inévitable, dans le monde managérial, dû à ses propres contraintes structurelles.

Le pronostic de l’âge de l’information. Nous sommes actuellement au beau milieu de « l’Age de l’Information ». C’est une grande période historique pour l’humanité, dans laquelle le développement et la distribution de l’information sont beaucoup plus rapides que notre capacité à les comprendre et encore moins de s’attendre à les gérer avec succès. Au cours des dernières décennies l’information a été lente et limitée, et souvent dépassée au moment de sa réception. Contrairement à aujourd’hui, notre information est illimitée et souvent écrasante. La capacité technique et financière pour accéder à cette information sépare encore les « nantis » et les « démunis ». Par conséquent, même les « nantis » n’ont pas un accès égal à l’information. Faire face à cette pléthore de connaissances, sans se noyer, est extrêmement difficile. Aussi l’extrême allure de développement de la technologie a eu un impact sur les gens du monde entier. Cet impact a eu des conséquences évolutives.

Avec la connaissance, l’information et la technologie qui se développent à une très grande vitesse, des environnements d’apprentissage du futur se dessinent maintenant. Il sera difficile aux universités et aux établissements d’enseignement de rééduquer les académiciens titulaires et il y aura d’énormes contributions financières nécessaires pour « recycler » ces institutions afin de satisfaire aux exigences de la technologie de l’information.  Cette évolution de l’information oblige les entreprises et les institutions à sélectionner les cadres moyens (travailleurs du savoir) qui peuvent manager micro en pensant macro, cela signifie que nous devons être en mesure de gérer les détails à travers une vue d’ensemble, à communiquer efficacement avec une vaste et diverses catégories de personnel et en même temps avoir la capacité mentale de passer d’un calendrier de production quotidien à un plan stratégique pluriannuel.

Les entreprises qui ont réussi à saisir l’ère de l’information sont à la recherche de cadres qui sont devenus ou qui sont susceptibles d’être des généralistes bien informés aussi bien que des spécialistes. Ce sont des individus avec les compétences techniques qui pensent, parlent et agissent globalement. L’environnement de la technologie de l’information a fait un « changement » cataclysmique de simplement savoir des faits à de plus important, soit savoir comment traiter et utiliser l’information le plus efficacement. Alors que nous sommes entrés dans le 21e siècle, cette évolution va en outre créer une demande pour un processus industriel de la connaissance. Cette industrie sera consacrée à l’organisation des connaissances pour les utiliser. En retour, nous allons développer une nouvelle espèce appelée « les ingénieurs de l’information ». Comme il était dans les années 1980 avec la « révolution du management de la qualité », il en sera de même durant les années 2000, avec les travailleurs du savoir dans la « révolution du management de l’information et de la connaissance », où l’instruction hypermédia et l’intelligence artificielle seront la norme.

Quels sont les joueurs du 21ème siècle ? Il existe six principaux attributs qu’un manager intermédiaire doit posséder pour être un joueur dans le 21ème siècle, ces attributs sont les suivants :

Excellence : Seuls les plus hauts niveaux standards de qualité seront acceptables pour exister dans l’hyper compétitivité mondiale. Si vous n’exsudez pas l’excellence vous ne pouvez même pas jouer le jeu.

Innovation : Constant, toujours de nouvelles idées en évolution, de mise sur le marché rapide de produits / services est la seule façon d’obtenir un avantage concurrentiel.

Anticipation : Être capable de prévoir quand être au bon endroit au bon moment.

Leadership : la conscience et les compétences dans ce domaine seront essentielles au cours des trois prochaines décennies.

Résilience : la force à exercer dans le contexte de changement radical où l’adversité exige d’être positif, concentré, flexible, organisé et proactif.

Ténacité : « tenir le bon bout et ne pas lâcher » est la principale différence entre les gagnants et les perdants. « Les êtres humains sont comme les sachets de thé … Vous ne connaissez pas votre propre force, jusqu’à ce que vous entreriez en eau chaude. » – Bruce Laingen

Qu’est-ce qu’il faut pour être un chef de file ? Voici une liste de caractéristiques d’un leader. Comprendre les gens et de savoir comment ils fonctionnent, ce sont les caractéristiques les plus souhaitables d’un chef de file : 1) Capacité à prendre des décisions rapides, de corriger et de mettre en place un plan d’action; 2) Capacité à communiquer de façon claire, concise et efficace ; 3) Aptitude à reconnaître les problèmes avant qu’ils ne se produisent et de les empêcher de se produire à travers des contre-mesures positives ; 4) Possibilité de garder votre calme en cas d’incendie (de garder la tête tandis que d’autres sont en train de perdre la leur) ; 5) Capacité d’écouter avec compréhension ; 6) Capable d’être flexible (de changer de cap si nécessaire, au milieu de la rivière) ; 7) Capacité de juger des efforts et des résultats de manière équitable et objective ; 8) Capacité de gérer la complexité ainsi que le détail lui même. ; 9) Capacité d’inspirer le respect et la confiance de ceux qui se tournent vers vous pour votre leadership ; 10) Aptitude à apprendre de l’expérience sans être enchaîné à elle ; 11) Capacité de tracer une voie et d’y rester jusqu’à la fin ; 12) Capacité de retourner l’échec en succès en trouvant un autre moyen. ; 13) Capacité de déléguer les bons emplois aux bonnes personnes dans le bon sens  et alors laissez-les faire leur travail ; 14) Aptitude à vous comprendre vous-même et votre impact sur les autres, ainsi que l’impact des autres sur vous ; 15) Capacité de penser gagnant lorsque les perspectives semblent perdantes ; 16) Capacité à influencer les gens à faire ce que vous voulez faire, parce qu’ils veulent le faire ; 17) Courage de défendre vos convictions et de se battre pour elles, si nécessaire.

Quel est le cycle de vie des entreprises ?  Tout comme dans le monde des dinosaures, les entreprises et les institutions ont un cycle de vie. Les entreprises semblent traverser différentes phases au cours du temps, chacune de ses phases offre un climat et une de culture distinctifs. À chacune de ces étapes, le changement est un facteur contributeur majeur. À chaque cycle, les différences dans les comportements, les compétences et les objectifs sont très évidentes. Aujourd’hui, le management intermédiaire doit être tout à fait conscient de ces cycles et des exigences requises pour pouvoir assurer le succès ou même de survivre. Les cinq cycles de vie d’une entreprise sont les suivants :

Émergence : Ce cycle correspond au moment où l’entreprise commence à développer les missions, les ressources, tout en améliorant et développant ses méthodes et ses procédures. La conjugaison du couple comportements/compétences c’est d’être capable de donner des orientations et de l’autonomisation afin d’assurer la direction permettant de prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise et ses parties prenantes. Le but c’est de créer une vision du futur de l’entreprise ou de l’institution (où aller ?) et qu’est ce qui doit être fait (comment y aller ?).

L’expansion : L’entreprise ou l’institution s’attend à un retour sur investissement (ROI). Les méthodes et procédures mises au point au stade de l’émergence, sont continuellement remises en question à travers un processus d’amélioration continue afin de toujours assurer le retour sur investissement (ROI). Le couple comportements/compétences, c’est la qualité, le coût, le service à la clientèle et la capacité d’adaptation. Le but est de faire en sorte que toutes les attentes et les processus sont acceptés, compris et sont appropriés à la croissance de l’entreprise ou de l’institution.

La Maturité : Ce cycle indique que l’entreprise ou l’institution a atteint son apogée dans le produit/service, les performances et la part de marché. Le couple comportements/compétences est de rechercher sérieusement les désirs et les besoins du client. Le but est de continuer à offrir l’excellence sur la base des besoins actuels du client.

Le retranchement : Ce cycle est le plus instable et le plus turbulent, l’entreprise doit rester viable, innovatrice et compétitive. La conjugaison du couple comportement/compétences doit favoriser l’interaction fonctionnelle et la collaboration afin de briser les barrières entre les fonctions et services. Ces barrières constituent un fléau (de la peste) aussi bien pour une grande entreprise/institution que pour les petites et moyennes. Le but est d’ancrer l’autonomie et la responsabilisation dans l’organisation.

La complexité : c’est l’étape finale, c’est quand l’entreprise ou l’institution se penche sur l’histoire des hypothèses de son émergence afin de voir si une nouvelle réalité est née. La conjugaison du couple comportements/compétences est de réexaminer le cercle en entier et de recréer la structure nécessaire pour le renouveau organisationnel. L’objectif est une nouvelle vision de l’avenir et de permettre au cycle de vie de recommencer à nouveau.

La Transformation d’une Nouvelle Espèce. Les managers gardiens et contrôleurs de la stagnation des entreprises et des institutions sont des «dinosaures». Ils se sont éteints comme espèce managériale. Les « baby-boomers » issus du monopole politique et économique sont au centre de masse de l’encadrement d’aujourd’hui et doivent évoquer la transformation.  Aujourd’hui, ces baby-boomers ont fermé la voie rapide d’accès de la compétence vers les sommets de la direction. Ils essaient de « commercialiser » leur management, qui semble pour eux équilibré, dans des infrastructures organisationnelles nouvellement créées. Ça ne marchera pas, car ce sont des « dinosaures ».

Au cours des prochaines décennies les changements se produiront sous une forme dramatique et exponentielle. Comme la connaissance et l’information deviennent de plus en plus accessibles, la puissance de l’utilisateur augmente et les barrières qui se dresseront seront enlevées. L’action apporte la responsabilisation aux niveaux les plus bas et créera un environnement dont le système de valeurs est loin du système de valeurs du management traditionnel. La nouvelle espèce de managers fera partie d’une brillante force de travail « kaléidoscopique ». Les nouvelles espèces seront des penseurs créatifs qui sauront comment se vendre eux-mêmes de manière efficace. Le succès de cette espèce sera mesuré par la demande du marché, le retour sur investissement (ROI), à jour avec la technologie et sont des leaders.

Ceci est accompli en ayant seulement la plus grande des valeurs humaines, les bonnes attitudes et le vouloir de concrétiser les espérances.  Cette nouvelle espèce doit exceller et maîtriser le partage de l’information/stratégie et joue le rôle de conduits entre le sommet et la base de l’organisation. Dans l’ancien temps, le management se contente du titre dans l’exercice de la responsabilité, dans ce cas je me demande par quel sacro-saint miracle ce management a acquis tout le savoir nécessaire à l’exercice de la responsabilité relative au titre. Aujourd’hui, comme une nouvelle espèce le « titre » sera le cœur fournisseur de compétence, spécialiste, coéquipier de la technologie, travailleur du savoir, champion et leader d’équipe. Ce nouveau « nom » d’espèce sera en mesure de créer un milieu influent pour survivre et prospérer dans cette ère de l’économie mondiale basée sur la maîtrise de l’information et de la connaissance.

Pour terminer, je dirai que le management intermédiaire n’est pas une espèce en voie de disparition mais plutôt l’évolution d’une espèce. Il faut que ce management intermédiaire sache saisir les opportunités pour assurer cette évolution. Ne vous trompez pas, la résistance au changement des « dinosaures » sera vaincue aussi rapidement que vous pouvez dire « brontosaure ». Le renouvellement des entreprises et des institutions passera du terne au délirant et tous les niveaux connaîtront la contribution de leurs rôles à la réussite globale de l’entreprise ou de l’institution. La survie corporative et managériale sera simpliste, c’est-à-dire la simplicité inhérente (pas forcément simple). Le climat d’entreprise sera plus décisif, impartial et même impitoyable pour suivre le rythme hyper compétitif de la techno-protubérance du monde. Les survivants travailleurs du savoir seront introspectifs et possèdent des niveaux élevés d’énergie, d’endurance, d’agilité, d’optimisme et d’audace. Les compétences seront affinées, mises à jour et variées. Technologiquement, le travailleur du savoir suivra le rythme de la demande et aura une compréhension générale de l’état des tendances de l’art. On peut choisir d’être figés dans des rôles traditionnels ou d’aller de l’avant avec enthousiasme et avoir une attitude « rien à perdre mais tout à gagner ». Le choix est sobrement simple. En appliquant ces leçons du succès et en adoptant les nouveaux rôles et attitudes ainsi que vos propres stratégies, vous les managers intermédiaires, vous deviendrez les leaders mondiaux qui se cachent en vous : bonne chance dans vos efforts futurs !