Il ya deux mondes de management : l’approche conventionnelle et l’approche non conventionnelle.

La première se base sur une vieille croyance qui dit : « Un centime plus un centime s’accumuleront finalement pour en faire une fortune. Un dollar de sauvé, c’est un dollar de gagné. » Cela veut dire que si un système veut une vraie amélioration, il doit y arriver à travers l’effet cumulatif de plusieurs petites améliorations, partout dans l’entreprise. C’est ce que nous voyons souvent dans les systèmes financiers et dans les initiatives d’amélioration, car l’approche conventionnelle est réductionniste et réfère à de vieux paradigmes industriels.

La seconde approche, non conventionnelle, reprend la citation d’Archimède : « Si vous me donnez le point levier adéquat et le bon levier, je peux déplacer le monde.» Cela veut dire que es efforts concentrés à la bonne place peuvent produire des effets énormes.

Il faut savoir que la santé ou le succès d’une entreprise est mesurée par 3 indicateurs comptables : 1) En termes absolus par le profit net ; 2) En termes relatifs par le retour sur l’investissement (ROI) ; et 3) En termes de survie par le cash-flow. La problématique est comment faire le lien entre la performance globale de l’entreprise et les diverses décisions départementales ? Autrement dit, comment lier les décisions opérationnelles au succès de l’entreprise ?

Il est évident que toute action locale de réduction de coût à un impact positif sur le profit net, le ROI et le cash-flow. Mais, il y a un seul élément qui peut être en contentieux, doit-on être satisfait avec une telle augmentation ? Réduire le coût seul n’est pas suffisant. En effet, réduire les coûts et synonyme d’optimisation locale. Réduire les coûts ne constitue pas un pont suffisant entre les actions locales et les mesures du «succès, ou la santé» de l’entreprise. Ni l’un ni l’autre ne maximise l’utilisation des ressources, ni tout autre des optimisations locales. Les décisions basées sur les coûts engendrent souvent les réponses faussent, et le danger vient de ceux qui « croient » aux chiffres mais ne cernent pas leurs compositions et qui peuvent prendre des décisions erronées. La comptabilité classique (comptabilité analytique et Activity Based Costing) suivent des règles que certains qualifient d’obsolètes et conduisent à de mauvais choix stratégiques. Elles conduisent l’entreprise à se mettre dans un cercle vicieux qui s’apparente au syndrome de Plossl en gestion et planification de la production. Par exemple des pressions de réduction des coûts et des investissements conduisent à des actions de réduire les coûts et le contrôle des stocks, cela engendre une faible disponibilité des produits dans la chaîne d’approvisionnement, qui à son tour induit une baisse des ventes et du profit ce qui conduit à augmenter pressions de réduction des coûts et des investissements.

La question posée est comment s’en sortir de ce cercle vicieux dans lequel se trouve la majorité des entreprises qui poursuivent à manager à travers l’approche conventionnelle ? La réponse est toute simple : il faut adopter l’approche non conventionnelle, la Théorie des Contraintes (TOC). Ce veut dire qu’il faut passer du monde du « coût », basée dur les optimisations locales vers le monde du « Throughput » basé sur l’optimum global. Dans le monde du « coût » les managers n’ont aucun moyen pour déterminer l’impact de leurs décisions sur les indicateurs comptables de la santé de l’entreprise. Ils naviguent sans aucune visibilité, une fois la décision est mise en œuvre on réagit à posteriori à travers le contrôle de gestion. Le monde du « coût » subit le système. Par contre, le Monde du « Throughput », à travers les indicateurs de la Théorie des Contraintes (Throughput, valeur des stocks et dépenses de fonctionnement) et l’application du DBR (Drum-Buffer-Rope) conjugué aux techniques du JIT, auront une certitude à priori, quasi absolue, que leurs décisions auront un impact positif qui « maximisera » les indicateurs de la santé de l’entreprise. Et, ce qui est surprenant avec l’approche non conventionnelle, les dirigeants et les managers découvriront que la plus grande réduction des coûts ne dérive pas de la rationalisation (préconisée par l’approche traditionnelle) mais bel et bien de l’augmentation du throughput. En effet, les priorités de focalisation de l’approche traditionnelles sont : #1 : réduire les charge ; #2 réduire les stocks ; et # augmenter le chiffre d’affaire (throughput). Par contre les priorités de focalisation de l’approche non conventionnelle sont : augmenter le throughput ; #2 réduire les stocks ; et #3 réduire les charge.

Ce que les dirigeants et les managers ont besoin d’apprendre de la science est que les entreprises sont intrinsèquement des systèmes. C’est la nouvelle théorie et les nouvelles connaissances qui permettent aux entreprises de prospérer dans notre monde contemporain. La théorie, il faut le dire, n’est pas le contraire de la pratique. Une théorie solide est ce qui informe une pratique efficace et permet de la réaliser de manière prévisible et reproductible. La théorie est ce qui nous permet de progresser de manière fiable, au-delà des aléas des essais et des erreurs.

On utilise le terme système pour désigner un tout intégré et les propriétés de cet ensemble découlent des interrelations entre ses parties. Cette conception appliquée aux entreprises a déjà été clairement démontrée par W. Edwards Deming, le père fondateur du mouvement de la qualité, dans les années 50 dans son célèbre sketch intitulé «La production vue comme un système».

On comprend maintenant beaucoup mieux, grâce à la vision systémique de la nature, le comportement et l’évolution de tous les systèmes, y compris les entreprises. Comprendre les phénomènes en tant que système signifie comprendre le contexte et les relations en jeu. Cela montre qu’il est non seulement inutile, mais aussi insensé d’essayer de comprendre le tout en le décomposant en plusieurs parties. Pour mettre une entreprise en contexte, il faut la comprendre et la gérer dans son ensemble vis-à-vis de ses fournisseurs, de ses clients et de toutes ses parties prenantes. Une entreprise est intrinsèquement un système et elle ne peut pas être mieux contrôlée en la disséquant en plusieurs parties. Une entreprise doit donc être comprise en fonction des interdépendances existantes, en interne et en externe. De plus, une compréhension des systèmes des entreprises nous enseigne qu’à tous les niveaux de complexité, il existe des «propriétés émergentes». Cela signifie des propriétés qui n’existent pas dans des parties distinctes, mais qui émergent dans le système dans son ensemble, à partir des interactions et des interdépendances dans le système. C’est la structure des relations et des interactions au sein d’une entreprise qui en définit l’essence.

La science nous apprend, en considérant une entreprise comme un système, qu’on ne lui impose pas artificiellement une structure, c’est-à-dire, la manière dont sont ses fonctions et ses silos sont une imposition artificielle. On ne peut pas traiter un organisme vivant comme s’il était composé d’écrous et de boulons mécaniques. Au lieu de cela, on doit reconnaître la nature intrinsèque des organisations et les gérer en conséquence. Le rôle du leadership dans la complexité devient alors très clair, c’est-à-dire il doit guider la manière dont le réseau d’interdépendances se produit afin que l’entreprise puisse réaliser son potentiel maximum. Pour ce faire ce leadership doit abandonner ses vieilles croyances industrielles réductionnistes (paradigmes) pour des nouvelles croyances systémiques.

La plupart des gens souhaitent un moyen de simplifier leur travail. Qui peut leur en vouloir ? Nous sommes constamment bombardés par une myriade d’intrants. Les boîtes de courrier électronique débordent et le nombre de «pièces» du puzzle auquel chaque chef et responsable fait face au quotidien est sans fin. La technologie impose des mises à jour continues. L’approche défensive choisie par beaucoup consiste à «diviser pour régner». En d’autres termes, face à une multitude d’entrées, la réaction consiste à essayer de les contrôler en les décomposant en «morceaux» plus petits. L’hypothèse est ici de casser une grande situation en petits morceaux, plus de contrôle peut être exercé sur chaque morceau. C’est une hypothèse très imparfaite. Cela amène les organisations à concevoir leurs opérations en les divisant en plusieurs silos de départements, de fonctions et trop de niveaux hiérarchiques. Le problème est que toutes ces divisions sont artificielles.

Une approche segmentée a peut-être été utile il y a 50 ou 100 ans, mais notre réalité a changé. En effet, il existe aujourd’hui des niveaux d’interdépendance sans précédent. C’est ce qui crée la complexité. Nous vivons maintenant dans un monde interconnecté, interdépendant et de plus en plus complexe. Cela nous oblige à changer de cap et de comportement. La bonne nouvelle est que cela nous permet de fonctionner de manière plus évoluée. Pourquoi ? Parce que dans un monde interconnecté, les leviers du succès sont passés de la concurrence à la coopération, de gagnant-perdant à gagnant-gagnant.

Les leçons utiles de la science nous montrent qu’il faut passer de la pensée des parties à celle de l’ensemble. En effet, la dichotomie à laquelle les dirigeants et les managers sont confrontés aujourd’hui consiste à diriger et à gérer en « réduisant « la réalité en fragments (silos, fonctions, etc.) ou en adoptant la complexité. C’est la même dichotomie à laquelle les scientifiques ont fait face au cours des dernières décennies. Pourquoi est-ce important ? Parce que plus nous comprenons la nature, plus nous pouvons apprendre à gouverner efficacement notre réalité. Au dix-septième siècle, grâce à René Descartes, le paradigme était que la nature était une sorte de machine à remonter le temps. Le type de lois mécaniques développées par Isaac Newton était capable d’expliquer tous les phénomènes, du mouvement des boules de billard aux planètes. Les découvertes ultérieures de cellules et d’atomes ont révélé une réalité plus sophistiquée, mais encore comprise de manière mécanique. En conséquence, les usines et les organisations, des firmes d’assurance aux universités, ont continué à être organisées et gérées de manière mécaniste et divisée en silos.

Progressivement, un virage scientifique vers une compréhension systémique, par opposition à une compréhension mécaniste, a commencé à s’accélérer au XXe siècle. Les biologistes ont commencé à comprendre les organismes vivants comme des ensembles intégrés par opposition à une somme de leurs parties et les physiciens ont commencé à comprendre la nature à travers le prisme de la mécanique quantique où, au niveau subatomique, les lois de Newton ne sont plus appliquées.

Une prise de conscience croissante de la nature basée sur la théorie des systèmes a progressivement filtré. Nous commençons à comprendre les phénomènes dans un contexte plus large d’interrelations et à accepter la réalité des phénomènes émergents, ce qui signifie qu’il existe des propriétés qui apparaissent lorsque des parties d’un système interagissent qui ne sont pas présentes au niveau des parties individuelles. Chaque niveau de complexité donne lieu à de nouvelles propriétés émergentes. C’est le sens derrière l’expression que le tout est plus grand que la somme de ses parties. Lorsque nous reconnaissons cette nouvelle interprétation de la réalité, nous constatons inévitablement la nécessité d’une manière appropriée de penser, d’organiser et d’agir. Cela ne peut pas être la même manière de diriger et de gérer qui était appropriée pour un monde mécaniste.

Pensez pour un moment au fait d’aller chercher de l’information et de la connaissance sur des livres traitant de la gestion des opérations ou tout autre aspect des processus d’affaires. Pourquoi utilisons-nous des moyens explicites ? De plus, nous le faisons sans même y penser. Car, le genre humain, à vrai dire, a développé son intelligence à travers la parole, c’est-à-dire la transmission orale et plus récemment à travers le mot imprimé, où nous pouvons encapsuler et accéder aux connaissances, expériences et la sagesse des autres, c’est à-dire des gens de différents endroits et de différentes époques.

Cependant, si vous regardez la gestion des opérations relatives aux processus d’affaires modernes dans leurs sens le plus général, elles sont extrêmement tacites. Cette gestion est basée sur notre expérience personnelle et le «savoir» comment faire.  Par exemple, des systèmes comme les normes de la série ISO, essayent de rendre explicite cette connaissance tacite, mais en Algérie, le « savoir » du comment faire réfère plus à la conformité à la norme qu’à la recherche de l’efficience et de l’efficacité. Il en est de même en ce qui concerne les systèmes d’informations de type ERP (Entreprise Ressources Planning », du « supply chain », ou toute autre domaine du management.  Ainsi, les processus d’affaires sont basés sur la pratique, c’est-à-dire sur le «savoir-comment» faire.

Pourtant, on semble avoir oublié ceci : nous avons tendance à penser que nous pouvons absorber de nouvelles connaissances explicites et puis tout simplement les appliquer. En effet, nous devrions juste le faire, parce que c’est sensé, et là nous générons notre propre et essentielle nouvelle connaissance tacite.  Cependant, trop souvent dans notre société moderne, nous sommes inondés de connaissances nécessaires explicites et pourtant nous n’arrivons pas à agir correctement, nous manquons de faire la partie pratique. Pourquoi ?  La réponse est paradoxale ; c’est l’ancienne connaissance explicite que nous savons et croyons avoir confirmée tacitement qui nous arrête de regarder «de nouveau» à toute nouvelle connaissance explicite, et ensuite chercher à la confirmer ou à la réfuter.  En un mot, il est sacrément difficile d’être objectif et analytique sur de nouvelles idées, elles sont toujours examinées par rapport à nos vieilles idées.  L’histoire est pleine de telles choses.

Disons les choses autrement. Nous pouvons accéder au «savoir-pourquoi » par des moyens explicites, ce qui nous permet d’ordonner et de classer notre « savoir-comment », c’est-à-dire les faits, les mesures et les observations que nous faisons. Mais nous les faisons dans le cadre de notre compréhension actuelle tacite et l’expérience de nos «savoir-faire.»  Un nouveau « savoir- pourquoi » va générer de nouveaux «savoir-comment» et il y aura des faits nouveaux, des mesures et des observations qui vont nous positionner dans le domaine de gestion des «causes» plutôt que dans celui des «effets.»  C’est-à-dire que nous allons être en mesure de contrôler notre système, plutôt que de laisser notre système nous contrôler.  Toutefois, en premier lieu, nous devons aller au delà du vieux «savoir-faire.» Ce qui vous place dans quelque chose d’énigmatique.  Par exemple, notre approche holistique et les formations que nous donnons sont explicites, ce qui est nécessaire mais pas suffisant.  Notre intention a été de rendre nos formations et nos techniques de coaching aussi simples, aussi claires et aussi concises que possible.  Nous utilisons des schémas, du texte et des techniques en vue de contourner «ce que vous pensez que vous savez.»  Cependant, la simplicité donne un bon test de savoir si notre ancienne connaissance, notre vieux « savoir-faire » nous bloque ou non.

Le plus grand défi pour les entreprises et les institutions aujourd’hui est la complexité. Elle est là pour rester, et les dirigeants et les managers doivent apprendre à naviguer dans une nouvelle réalité complexe. Une difficulté majeure réside dans le fait que le monde de l’entreprise ne comprend pas vraiment ce qu’est la complexité, son origine et quels changements profonds, et non pas seulement techniques et tactiques, sont nécessaires pour opérer et innover dans un monde complexe.

Lorsque des explorateurs ont découvert de nouveaux mondes, c’est grâce à leur capacité à naviguer dans les océans. Cette capacité était basée sur la connaissance de l’astronomie et l’utilisation des vents (les alizés), et les marins ne pouvaient compter que sur des instruments rudimentaires tels que la boussole, le sextant et les cartes marines. Au XXe siècle, il est devenu possible de voyager sur la Lune grâce aux nouvelles connaissances fournies par la théorie de la relativité et la technologie disponible pour construire une navette spatiale.

Au XXIe siècle, quelle que soit l’activité d’une entreprise ou de l’institution, de l’exploitation minière aux soins de santé, elle doit être capable de gérer la complexité et de nombreux dirigeants sont à la traîne. En effet, la manière dont les organisations sont structurées et leur fonctionnement repose toujours sur des modèles obsolètes. Personne ne songe à voyager dans l’espace sans le véhicule, l’équipement et les astronautes qui savent exactement quoi faire. Pourquoi, alors, autant de personnes essaient-elles encore de gérer des entreprises comme elles l’avaient été il ya 100, voire 50 ans ?

Le problème est que les entreprises, les institutions et les écoles de management sont encore très piégées dans un paradigme obsolète de silos, de fragmentation, de conflits et de jeu à somme nulle. Une vision du monde mécaniste, et dépassée, des organisations n’a pas encore été réellement abandonnée au profit d’une compréhension systémique urgente. Quelles que soient les techniques que les managers tournés vers l’avenir essaient d’adopter, le management reste largement ancrée dans l’idée de commandement et de contrôle, ce qui se reflète dans une conception organisationnelle traditionnelle, hiérarchique / fonctionnelle (mentalité de silo).

La raison pour laquelle il s’agit d’un problème est qu’elle impose de l’extérieur une structure qui ne reflète pas la nature inhérente de l’entreprise en tant qu’interaction. Se mettre au service de manières plus éclairées ne suffit pas. Pour naviguer dans la complexité, on doit abandonner l’approche mécaniste qui convenait au XIXe et au début du XXe siècle et comprendre véritablement ce qu’est la complexité. Sinon, on se retrouve dans la situation paradoxale d’essayer de gérer la complexité en la «simplifiant». On finit par employer même le mauvais langage, comme le font certaines des grandes firmes de conseil, lorsqu’elles parlent de « confronter » ou de « réduire à néant » la complexité et de la « décomposer en plusieurs parties. »

Pour trouver un moyen de gérer la complexité, on doit redonner à l’entreprise sa nature essentielle pour pouvoir l’organiser et la gérer de manière appropriée. On doit se doter des connaissances, des méthodes et des outils adéquats. Si on veut naviguer dans la complexité de nos entreprises, on a besoin de «la bonne substance», aux niveaux théorique, méthodologique et humain. La Théorie des Contraintes (TOC) est la bonne substance.

Les gestionnaires et les employés du monde des affaires d’aujourd’hui sont confrontés à une situation de concurrence qui évolue de plus en plus rapidement. À une époque où le «time to market» (le temps entre l’idée d’un nouveau produit et sur le marché) et la réduction du cycle de vie des produits jouent un rôle important, les entreprises cherchent des solutions à ce type de problèmes. Car, cela peut jouer un rôle central dans le succès d’une entreprise.

Les deux concepts d’optimisation traditionnels et les plus récemment développés -Lean et Six Sigma- auront souvent déjà été appliqués. Les concepts de «bonnes pratiques» et de «leçons apprises» sont également largement utilisés. Alors, quelles options restent à toute entreprise pour aller de l’avant ?

Un véritable bond en avant en termes de productivité ne peut être atteint que par l’innovation. La «Théorie des Contraintes» (TOC) offre les moyens de découvrir et d’appliquer ces idées novatrices. Pour les mettre en pratique il faut un changement de paradigme. Un changement de paradigme est un changement de stratégie, mais un changement de stratégie est plus qu’un changement de paradigme.

La Théorie des Contrainte (TOC) permet de faire ressortir les exigences qui doivent être remplies par une stratégie d’entreprise solide. Une stratégie doit montrer comment l’entreprise entend atteindre les objectifs suivants, aujourd’hui et durablement :

• Gagner de l’argent ;
• Satisfaire et exciter les clients / marchés ;
• Aspirer à une amélioration constante ;
• fournir un emploi sûr ; et
• Croître de manière rentable.

Il n’y a pas deux entreprises identiques, c’est pourquoi il n’est pas possible d’élaborer une stratégie universelle applicable à toutes les entreprises. Cependant, il existe une structure de base générale pour une stratégie d’entreprise solide qui peut être déduite des exigences que la Théorie des Contraintes TOC fait ressortir.

L’amélioration constante et la croissance sont deux composantes essentielles d’une stratégie saine. Voyons donc de plus près ces deux aspects :

Si on examine le développement de l’innovation et l’amélioration de l’économie mondiale dans son ensemble, on constatera que c’est exponentiel. Cela signifie inévitablement qu’une entreprise désirant rester compétitive à long terme devra également réaliser un développement exponentiel d’améliorations et d’innovations.

Si une entreprise met en œuvre des améliorations à un tel rythme, elle devra nécessairement croître aussi rapidement pour satisfaire à l’exigence d’un «emploi sûr». Le Dr Goldratt avait ceci à l’esprit lorsqu’il a écrit: «Lorsque je fais l’analyse d’une entreprise, je ne suis un peu satisfait que lorsque je vois clairement comment il est possible d’amener l’entreprise à générer en moins de quatre ans un bénéfice net égal à ses ventes totales actuelles.»

Cela donne une définition plus claire de la base d’une stratégie d’entreprise solide : on a besoin d’un processus d’amélioration qui conduit de manière répétée à des améliorations radicales. Mais ce type de croissance, ce développement d’améliorations constantes est-il possible dans une entreprise ?

Tant que les dirigeants s’en tiennent à l’idée répandue mais erronée selon laquelle l’optimisation d’un composant entraîne automatiquement l’optimisation de l’ensemble, et que tant que le système de leadership et de management d’une entreprise reposera sur ce principe, ce type de progrès ne sera pas possible. Les efforts de l’entreprise sont dispersés dans trop de domaines différents, tous axés sur la réduction des coûts plutôt que sur l’augmentation du Throughput (débit d’argent).

Une entreprise qui a compris et intériorisé le concept de «simplicité inhérente» se concentre avec succès sur la contrainte. Elle aura remplacé les indicateurs axés sur le coût et l’efficacité par des indicateurs axés sur le Throughput et utilisera des concepts tels que le « Drum-Buffer-Rope (DBR) », la distribution tirée (Pull distribution) ou la gestion de la chaîne critique, en fonction de son modèle d’affaires.

Donc, à la base d’une stratégie d’entreprise solide, on trouvera toujours un changement de paradigme qui guide l’entreprise d’un monde de «l’optima local» (l’optimisation d’un composant conduit automatiquement à l’optimisation de l’ensemble) dans un monde «d’optimisation holistique». Seule l’optimisation centrée sur la contrainte conduit automatiquement à l’optimisation de l’ensemble.

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La défense concerne les périodes d’insuffisance, l’attaque concerne les périodes de surplus.

On a constaté que les approches traditionnelles en matière de planification stratégique ne fonctionnaient pas très bien. Dans la plupart des cas, elles ne développent pas de stratégie, même si elles sont embourbées dans les détails, en particulier les chiffres financiers. Dans les années 1960, les entreprises japonaises ont formulé une approche différente connue sous le nom de déploiement de politique, ou management par politique. Au moment de traverser le Pacifique en direction de l’Amérique du Nord, son nom japonais était : Hoshin Kanri. Ses partisans ont également fait la promotion de la planification stratégique.

Pour ceux et celles qui sont exposés à la planification stratégique traditionnelle, Hoshin Kanri est une façon de penser complètement différente. Cela va bien au-delà de l’approche traditionnelle, qui part essentiellement des hypothèses de base sur la nature de l’entreprise dans laquelle elle évolue, tente de développer des stratégies pour atteindre les objectifs liés à ces hypothèses, puis laisse à l’équipe de direction le soin de déterminer comment faire en sorte que ces choses se produisent.

Le modèle Hoshin Kanri, en revanche, est beaucoup plus « complet. »Il est basé sur un cycle ou une double boucle intégrée – Planifier-Faire-Réviser-Agir-. Il favorise le « faire » et « la révision » ainsi que la planification. Il intègre la planification opérationnelle et de projet, ainsi que le développement de stratégie.

Alors que les Japonais ont popularisé la méthode appelée « Plan-Do-Check-Act » (PDCA), ils l’ont appris de W. Edwards Deming et Joseph Juran dans les années 1950. Deming lui-même a attribué à Walter Shewhart, de l’American Telephone and Telegraph (AT & T), cette technique dans les années 1920, mais ses origines remontent encore plus loin que cela. Cette méthode, inhérente à la phase de « révision » de la planification de Koshin Kanri, est simple :

• Planifier : Déterminez les objectifs à atteindre et les méthodes pour les atteindre.
• Faire : Mettre en œuvre les méthodes.
• Vérifier : Examiner les résultats. L’objectif a-t-il été atteint ? L’hypothèse d’amélioration a-t-elle été validée ?
• Agir : Si les objectifs sont atteints, adoptez les nouvelles méthodes de manière permanente. Si ce n’est pas le cas, déterminez la cause de l’échec et retournez à « Planifier. » Continuez ce cycle jusqu’à ce que plus aucune amélioration ou progrès ne soit nécessaire.

Les personnes familiarisées avec la gestion de la qualité totale (TQM) et ses dérivés (Lean, Six Sigma, etc.) reconnaissent aisément ces étapes. Elles constituent la prescription de base de toutes les philosophies similaires d’amélioration continue. Cependant, de nombreux managers considèrent leur application uniquement au niveau du processus, afin d’améliorer des fonctions discrètes au sein de l’entreprise. Dans un sens plus large, l’élimination des écarts entre un plan stratégique et la performance réelle au niveau du système pourrait également être considérée comme un effort d’amélioration. La planification Hoshin inclut le cycle PDCA en tant que partie intégrante du déploiement de la politique.

Il a été observé également que la mise en œuvre de la stratégie – en d’autres termes, le passage des idées à l’action – est l’endroit où la plupart des modèles de planification stratégique deviennent très détaillés. La planification Hoshin ne fait pas exception. En fait, la majeure partie du processus de planification Hoshin est consacrée aux détails de la stratégie d’opérationnalisation : le cycle PDCA, à tous les niveaux de l’entreprise. Cela conduit fatalement, avec le temps, à la réduction du taux d’amélioration continue.

Ce souci du détail est évidemment nécessaire dans de nombreuses entreprises. Sans une telle structure formelle, de nombreuses entreprises seraient victimes d’entropie, telle qu’appliquée dans les systèmes d’organisation. Mais un PDG a fait observer : « La planification de Hoshin est conçue sur mesure pour l’anal rétentif. Elle est riche en détails de la conservation des enregistrements, la collecte de données, les calendriers, les ordonnancements, les revues de plan et d’avancement fréquentes et rigoureuses, ainsi que les rôles et les responsabilités associés à ces activités. » Il laissait entendre qu’un empire bureaucratique pourrait facilement résulter de l’application agressive du Hoshin Kanri sans un effort raisonnable pour le maîtriser. De toute évidence, cette intensité est souhaitable dans certaines entreprises, voire nécessaire. Mais ce n’est pas le cas dans d’autres, et il peut être difficile de faire la distinction entre « assez » et « trop. »

Trop peu de détails ou trop ? Un moyen de sortir du dilemme

Tout le monde porte des jugements de valeur, ce qui est juste contre ce qui est faux. Je ne fais pas exception. Mais en ce qui concerne l’application des méthodes, je suggère qu’il puisse exister plus d’une « bonne » voie. De plus, je suggère que la détermination de la « bonne voie» est hautement situationnelle. Ce qui est juste pour une entreprise dans une situation peut ne pas convenir pour une autre.

Il y a plus de quarante ans, deux chercheurs en systèmes ont conclu que le management des organisations était soit mécaniste, soit organique. Les systèmes de gestion mécanistes se caractérisent par une différenciation spécialisée des tâches, les individus considérant leurs tâches comme étant distinctes de l’ensemble, des droits et obligations définis avec précision, une structure hiérarchique, des interactions verticales entre supérieurs et subordonnés et des instructions descendantes (Top-Down). Les systèmes de management organiques, quant à eux, mettent l’accent sur les performances individuelles, sur la base de la connaissance de l’ensemble du système, de la redéfinition continue des tâches par l’interaction avec les autres et de nombreuses interactions et consultations latérales. Une approche de management mécaniste conviendra probablement mieux à des environnements organisationnels relativement stables, tandis que les entreprises qui doivent faire face à des conditions instables et changeantes sont probablement mieux adaptées à une approche organique.

On peut aller un peu plus loin. Une entreprise mécaniste serait probablement mieux adaptée à un modèle de planification stratégique qui fournit le type de détails et la structure inhérents à la fois au modèle militaire et au modèle de planification Hoshin. Une entreprise organique aurait besoin d’un modèle de planification stratégique moins complexe, moins détaillé et peut-être plus flexible.

Le problème, cependant, est qu’il est souvent difficile de caractériser les entreprises comme mécanistes ou organiques. Ces termes pourraient être mieux traités comme les extrémités opposées d’un continuum, dont les extrêmes pourraient être l’anarchie totale et la régulation totale. La plupart des entreprises se situeront à un point intermédiaire de ce continuum, exposant leurs caractéristiques à un certain degré.

Où se situerait Hoshin Kanri dans les 10 écoles de pensée stratégique ? De toute évidence, le détail de la pédagogie du Hoshin suggérerait l’école de planification formelle. Dans une moindre mesure, les caractéristiques des autres écoles pourraient également s’appliquer. Toute l’approche japonaise en matière de management, à partir de laquelle Hoshin est issue, intègre des éléments des écoles culturelle et environnementale. Le modèle Hoshin Kanri était à l’origine destiné à être un outil d’amélioration des processus et de déploiement de règles, et non un modèle de planification stratégique. Mais il est possible de synthétiser des éléments de différents systèmes pour former une nouvelle création. Le modèle de planification stratégique par les contraintes est une telle synthèse. Cela inclut des nuances de Hoshin Kanri, mais il vise également à résoudre le dilemme apparent de « trop ​​de détails par rapport à trop peu. »

L’individualiste sans stratégie qui prend à la légère ses adversaires deviendra inévitablement le captif des autres.

Les systèmes ont presque toujours la particularité que la caractéristique de l’ensemble ne peut pas être comprise même par la compréhension la plus complète des composants individuels.

Comme il a été dit dans le blog précédent, il ne manque pas de preuves que les courants de pensée traditionnels en matière de planification stratégique (conception, planification et positionnement) laissent beaucoup à désirer. Et tandis que les écoles contemporaines traitent beaucoup des faiblesses des écoles traditionnelles, elles ont leurs propres faiblesses.

Le mécontentement avec les approches traditionnelles semble se centrer sur quatre caractéristiques : 1) Ignorer les dépendances ; 2) Inflexibilité ; 3) Mettre davantage l’accent sur « le plan » que sur « la stratégie » ; et 4) Difficulté de mise en œuvre.

Ignorer les dépendances : L’échec le plus grave des méthodes de planification stratégique traditionnelles est peut-être la manière dont elles compartimentent les fonctions d’une entreprise. En réalité, elle traite chacune des différentes fonctions organisationnelles principales – marketing / ventes, opérations et finance – comme largement indépendantes les unes des autres. Certes, l’interdépendance entre elles est dite du bout des lèvres, mais la planification tient rarement compte de cette interdépendance.

Inflexibilité : le processus de planification lui-même engendre une inflexibilité de base dans les entreprises, qui comprend une résistance aux changements importants. On soutient que la planification est fondamentalement un processus conservateur, servant l’orientation de base (établie) de l’entreprise. Tous les changements qu’il promeut ont tendance à se situer dans le contexte de l’orientation établie de l’entreprise. La planification semble mieux fonctionner lorsque les grandes lignes d’une stratégie sont déjà en place, et non lorsqu’un changement stratégique du processus lui-même est nécessaire. Ainsi, plutôt que de créer de nouvelles stratégies, la planification ne peut généralement pas continuer sans son existence antérieure.

« Le plan » versus « la stratégie » : Ce qui est impliqué, c’est que la « forme » stratégique semble suivre la « fonction » organisationnelle existante. Les entreprises développent leurs plans en fonction des sous-unités qu’elles ont déjà, qu’il s’agisse de fonctions, de divisions ou de départements. Cela peut être acceptable pour de nombreuses entreprises dans un environnement relativement stable, où les hypothèses et le paradigme sous-jacents ne changent pas beaucoup, ou évoluent lentement sur de longues périodes. L’agriculture et la construction automobile viennent à l’esprit à titre d’exemple. Les changements dans de tels cas sont, au mieux, des changements dans la position stratégique, plutôt que dans les stratégies elles-mêmes.

Toutefois, pour les entreprises opérant dans des environnements dynamiques et en rapide évolution, les règles du jeu sont davantage darwiniennes. « S’adapter ou mourir » est une philosophie de fonctionnement quotidien. L’inflexibilité est le baiser de la mort. Cependant, il faut garder à l’esprit que l’environnement stratégique ressemble probablement davantage à un continuum qu’à une structure d’absolus, avec la stabilité à une extrémité du continuum et le chaos à l’autre. Vers le point instable, il existe probablement différents degrés de «chaos ordonné», avec des temps de cycle évolutifs allant du très court au moyen terme. Vers le point stable, il existe également des degrés de stabilité variables, allant de rythmes de changements quasi glaciaires à une évolution plus ordonnée à moyen terme. Alors que les entreprises à extrémité stable peuvent tolérer un processus de planification stratégique qui inclut un changement progressif basé sur une stratégie prédéterminée, les entreprises à extrémité instable ont besoin d’un processus qui peut mettre l’accent sur la partie « stratégie », tout en maintenant la partie « plan » à un minimum absolu. En outre, Il est nécessaire également de souligner que, contrairement aux idées reçues, les stratégies réussies ont tendance à émerger de situations environnementales ou de la régression de l’entreprise aussi souvent qu’elles sont délibérément planifiées de haut en bas.

Difficulté de mise en œuvre : En supposant que la stratégie puisse être efficacement développée et exprimée dans un type de plan, la mise en œuvre de la stratégie est souvent un défi. Dans une enquête réalisée dans les années 90, 87% des répondants ont exprimé leur déception et leur frustration face à leurs systèmes de planification. Près des deux tiers ont attribué ce « mécontentement principalement aux difficultés rencontrées dans la mise en œuvre des plans, pas aux plans eux-mêmes ni au processus de planification. »

À la lumière de ce qui a été écrit plus haut au sujet du décalage entre «stratégie» et «planification», on hésite presque à utiliser les deux mots ensemble. Au lieu de cela, un meilleur concept pourrait être la navigation stratégique à travers une approche systémique de la stratégie d’entreprise qui est le modèle de management stratégique des contraintes (MMSC.)

Où se situe le modèle de management stratégique de contraintes dans le schéma des écoles de pensée stratégique ? Il incarne les caractéristiques de presque toutes les écoles, mais il en favorise probablement une de la catégorie traditionnelle (l’école de design) et une de la catégorie contemporaine (l’école d’apprentissage). Le modèle militaire fournit la structure préférée par les fans des écoles de design et la boucle OODA de Boyd apporte la flexibilité nécessaire pour tenir compte du chaos extérieur (école environnementale), de l’expérience sociale historique de l’école culturelle et du perfectionnement continu de l’école d’apprentissage.

Le modèle de management stratégique de contraintes est une synthèse de plusieurs autres théories et processus, qui équivalent à une fondation sur laquelle une maison est construite. Ce n’est peut-être pas l’équilibre optimal entre toutes les écoles de pensée stratégiques, mais il est suffisamment souple pour être utilisé à la fois pour l’élaboration et le déploiement de stratégies à long terme et pour la gestion de crises à court terme. Et le processus est pratiquement le même, ce qui est réconfortant pour les planificateurs. Seule la mise au point (le stratégique contre l’opérationnel) est différente.

Le modèle de management stratégique de contraintes tire sa force de la théorie valide (Théorie des Contraintes et boucle OODA de Boyd) et des pratiques éprouvées (Hoshin Kanri et planification stratégique militaire). Il fournit des outils flexibles pouvant donner une vision globale à tout le monde au sein de l’entreprise. Pourtant, ces outils sont faciles à maitriser et soutiennent les temps de cycle rapides pour des Observer-Orienter-Décider-Agir nécessaires pour « entrer dans le cycle de décision de l’adversaire ou des concurrents. »

L’individualiste sans stratégie qui prend à la légère ses adversaires deviendra inévitablement le captif des autres.

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Comme je l’ai présenté dans un précédent article sur ce blog, il ne manque pas de preuves que les courants de pensée traditionnels en matière de planification stratégique (conception, planification et positionnement) laissent beaucoup à désirer. Et tandis que les écoles contemporaines traitent beaucoup des faiblesses des écoles traditionnelles, elles ont leurs propres faiblesses.

Le mécontentement avec les approches traditionnelles semble se centrer sur quatre caractéristiques :

1. Ignorer les dépendances ;
2. Inflexibilité ;
3. Mettre davantage l’accent sur « le plan » que sur « la stratégie » ;
4. Difficulté de mise en œuvre.

Les critiques des écoles contemporaines (entrepreneuriales, cognitives, d’apprentissage, de pouvoir, environnementales, culturelles et de configuration) semblent être centrées sur trois caractéristiques :

1. Contrôle limité par les responsables de la direction de l’entreprise ;
2. Insistance excessive sur des facteurs relativement étroits ; et
3. Une prédilection pour le statu quo (c’est-à-dire ne pas changer).

Les problèmes avec l’approche Hoshin

L’approche de planification Hoshin représente une amélioration considérable par rapport au modèle de planification stratégique traditionnel. Elle est nettement mieux centrée sur la relation fin-moyen. Cependant, elle est pédagogiquement intensive, insistant sur la mesure et la documentation à chaque tour et soulignant les examens presque obsessionnels. C’est beaucoup plus orienté processus que système. Il existe également des outils pour tous les goûts, préférences et besoins. Dans les bonnes situations, ces outils et techniques sont utiles, et plus la boîte à outils est grande, plus les choix sont nombreux.

Navigation stratégique

À la lumière au sujet du décalage entre «stratégie» et «planification», des différentes approches citées plus haut, on peut presque hésiter à utiliser les deux mots ensemble. Au lieu de cela, un meilleur concept pourrait être la navigation stratégique.

La planification stratégique n’est en réalité qu’un élément de la navigation stratégique des affaires, qu’il s’agisse de concurrence commerciale, de gouvernement efficace ou d’engagement militaire. Les propriétaires de l’affaire (ou du système) décident de la destination. C’est à la haute direction de décider du meilleur cours pour y arriver et de ce qui sera nécessaire pour faire le travail.

Parfois, cependant, le propriétaire décide de changer la destination du navire, souvent sans préavis. Prenons un exemple nautique. Dans cet exemple un bateau était en route vers la Grèce, le propriétaire est venu sur le pont depuis sa cabine et nous a dit : « Je ne veux pas vraiment aller en Grèce. Allons plutôt à Singapour ! » Nous sommes maintenant à deux tiers de la traversée de l’Atlantique, avec un cap à zéro-neuf-zéro, à 25 nœuds. Nous devons replanifier tout le voyage en cours, y compris les nouveaux arrêts imprévus pour le carburant et les provisions (et peut-être un répulsif contre les moustiques). En fonction de la période de l’année et des conditions météorologiques dans les océans Atlantique Sud et Indien, la stratégie globale pour atteindre la nouvelle destination pourrait avoir à changer.

Est-ce que cela arrive dans les affaires ? Bien sûr que si! Et parfois, ce n’est pas le propriétaire qui décide de changer de destination. Ce sont souvent des circonstances indépendantes de la volonté du propriétaire ou du capitaine. Peut-être qu’un marché pour un certain type de produit s’effondrera. Peut-être que les nouvelles technologies rendent nos produits, services ou processus existants obsolètes du jour au lendemain. Ou peut-être sommes-nous assez visionnaires pour voir un tel changement de paradigme et faire un petit changement de cap plus tôt. Chacune de ces circonstances peut complètement invalider un plan stratégique, voire même une orientation organisationnelle complète.

Une chose est sûre : il n’ya pas d’accord général sur la manière de créer et de mettre en œuvre une stratégie. Mintzberg a identifié 10 écoles de pensée stratégique. Chacun diffère de l’autre par ses hypothèses, ses caractéristiques et ses domaines de prédilection.

Les trois premières de ces écoles sont assez différentes des sept autres. La conception, la planification et le positionnement pour ces écoles de pensée sont normatifs, délibérés et en grande partie objectifs. Elles sont normatives en ce que la stratégie qu’elles développent fournit des indications détaillées sur ce qu’il faut faire et comment le faire. Elles sont délibérées, en ce sens que la stratégie pour ces écoles est le résultat d’un effort délibéré pour la créer, elle ne fait pas que naître. Et ces écoles sont objectives dans la mesure où elles dépendent et utilisent de grandes quantités de données quantitatives. L’objectif sous-jacent de ces trois courants de pensée est le contrôle : elles cherchent à ce que la haute direction garde le contrôle de l’orientation de l’organisation.

Ces trois premières écoles pourraient être considérées comme des écoles de pensée « traditionnelles. » Ce sont elles qui constituent la plus grande littérature sur la planification stratégique. Ce n’est pas un hasard si ce sont aussi les écoles que Mintzberg et d’autres ont critiquées comme souffrant de divers degrés d’inefficacité. Cependant, si on accepte les conclusions de Mintzberg (et il est très difficile de ne pas le faire), la planification stratégique (processus formel et détaillé) ne répond pas vraiment au besoin d’une organisation de planifier son avenir. Ce processus est lent, fastidieux, peu flexible, ne tient pas compte des changements rapides dans les « règles du jeu des affaires » et n’aide pas beaucoup à rassembler les différentes entités dans un système cohérent et coordonné dont toutes les parties visent inlassablement un objectif unifié. Si ce processus ne fait pas toutes ces choses, que fait-il ?

Pendant les années d’intérêt général à la planification stratégique, de 1965 à 1985, les trois écoles traditionnelles ont dominé la littérature et la pratique en management. Le positionnement d’une école a toujours une influence. Au cours des dernières années, sept autres écoles de pensée stratégique, plus contemporaines, ont évolué et attirent beaucoup plus l’attention des professionnels et des étudiants en stratégie. Ces sept domaines sont l’entreprise, le cognitif, l’apprentissage, le pouvoir, le culturel, l’environnement et la configuration.

Les sept dernières écoles pourraient être qualifiées de descriptives, émergentes et subjectives. Elles sont descriptives, en ce sens qu’elles décrivent ce qui se passe dans l’environnement et comment se forment les stratégies, plutôt que de prescrire spécifiquement ce qu’il faut faire. Elles sont émergentes, en ce sens qu’elles supposent que les stratégies potentielles deviennent évidentes, ou se présentent comme des opportunités émergeant de l’environnement. Et elles sont subjectives, en ce sens qu’elles dépendent dans une large mesure de la vision, de l’intuition et de l’expérience personnelle des participants qui sont des caractéristiques tout sauf quantifiables et objectives. Comme ces écoles ne sont pas enfermées dans un processus normatif axé sur le contrôle, contrairement aux écoles traditionnelles, elles sont supposées être plus souples et plus réactives, et adaptables à l’incertitude d’un environnement externe en constante évolution.

Les promoteurs des écoles de contrôle accordent une grande importance à l’ordre, au processus et à la répétabilité. Les partisans des écoles de flexibilité accordent une grande importance à la créativité, à la réactivité et à l’unicité. Les partisans des écoles de flexibilité contemporaines ont une grande tolérance à l’ambiguïté, contrairement à celles des écoles de contrôle traditionnelles.

Chacune des écoles de pensée sur la stratégie offre des avantages et chacune porte des « bagages » d’inconvénients. La conception, la planification et le positionnement des écoles de pensée traditionnelle offrent le confort nécessaire pour maîtriser le processus d’élaboration de la stratégie, mais pas nécessairement la réalité qui en résulte. Ces écoles «délibérées» qui fournissent des processus de stratégie structurés, sont généralement objectives et analytiques dans leurs approches et utilisent généreusement des statistiques et des données.  Mais elles ne sont pas très flexibles. Les planificateurs ne sont généralement pas les mêmes que ceux qui mettent en œuvre la stratégie, ce qui signifie que la réflexion est souvent dissociée de l’action. De plus, l’environnement de l’entreprise peut souvent changer plus rapidement qu’un processus structuré ne peut réagir avec une stratégie mise à jour. Et nombre des problèmes les plus critiques concernant la stratégie ne sont pas facilement quantifiables ni se prêtent à une analyse par des données « consistantes.»

Les sept autres écoles de pensée stratégiques sont plus contemporaines, ce qui signifie que la pensée et la littérature sur celles-ci ont évolué au cours des deux dernières décennies. Ces écoles sont à la fois entrepreneuriales, cognitives, d’apprentissage, de pouvoir, culturelles, environnementales et de configuration. Elles sont considérées comme «émergentes» et intègrent des facteurs non quantifiables souvent absents des écoles délibérées traditionnelles. Elles sont moins déterministes et plus personnalisées, et elles s’adaptent généralement mieux aux changements de l’environnement réel que les écoles délibérées. En d’autres termes, elles sont autant tournées vers l’extérieur que vers l’intérieur. Et elles s’adaptent aux réalités politiques et au pouvoir, ce que ne font pas les écoles délibérées.

Mais les écoles émergentes ont aussi leurs inconvénients. Elles sont tellement dépendantes d’un grand leader visionnaire (entrepreneur) ou tellement réactives (apprentissage, pouvoir, culture) qu’elles ne produisent peut-être aucune stratégie réelle, qu’elles perdent leur stratégie ou qu’elles se dirigent vers une mauvaise stratégie. Certaines, comme l’école environnementale, favorisent l’uniformité et découragent les changements de stratégie.

Il peut exister une certaine corrélation entre une préférence pour une école donnée et la personnalité des dirigeants impliqués. Les personnalités ayant une prédilection pour l’ordre, les processus et le besoin de contrôler ont plus de chances d’être attirées par la stratégie délibérée des écoles traditionnelles et non par les écoles émergentes. L’expérience culturelle est également influente. Le leader occidental orienté management (technocrate) a eu plus de difficulté à comprendre le type d’influence décentralisée et les méthodes d’apprentissage couramment utilisées au Japon.

Avec autant d’options parmi lesquelles choisir (10 écoles, émergentes ou délibérées, objectives ou subjectives.) Comment peut-on espérer avoir le meilleur des deux mondes ? Comment peut-on réaliser le contrôle inhérent aux écoles de pensée traditionnelle tout en préservant la flexibilité des écoles de pensée contemporaine ? Est-il même possible de combiner les avantages des différentes écoles tout en atténuant ou en éliminant les inconvénients ?

C’est possible, mais cela nécessitera une approche différente : la synthèse plutôt que l’analyse. On devra synthétiser des éléments de formes connues en quelque chose de nouveau. Cette solution consiste à avoir une pensée systémique en adoptant une approche holistique par l’utilisation des concepts de la Théorie des Contraintes (TOC). La stratégie développée fera en sorte que tous chanteront partir de la même partition systémique (voir l’article :  https://ideeforce.dz/blog/2019/08/10/lapproche-holistique-cest-quoi-au-juste/)

Les victoires de bons guerriers ne sont pas connues pour leur intelligence ou leur courage. Par conséquent, leurs victoires au combat ne sont pas des chances ou des hasards. Leurs victoires ne sont pas des doutes parce qu’ils se placent là où ils gagneront sûrement, l’emportant sur ceux qui ont déjà perdu.

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