Cette partie 1 relative au leadership traite de la perspective pratique du dirigeant. Dans la partie 2, qui viendra prochainement, nous traiterons de la perspective académique du leadership.

Le rôle d’un dirigeant est de s’assurer que l’entreprise dispose d’une stratégie bien alignée sur le marché. Une fois cette stratégie en place, le dirigeant doit garantir que l’entreprise possède les actifs, le personnel, les compétences et les capacités nécessaires à l’exécution de cette stratégie. Un modèle financier, qui permet de mesurer les performances, permet de savoir si la stratégie fonctionne ou non. Le travail du dirigeant consiste à rassembler tous les éléments nécessaires à l’exécution de la stratégie et à l’obtention des résultats souhaités, tout en renforçant l’avantage concurrentiel. Le dirigeant est également chargé de créer l’environnement de l’entreprise pour mettre en œuvre la stratégie souhaitée. Cette direction peut être celle où les gens croient aux performances et à la responsabilité, au travail acharné, à la discipline et à la curiosité et remplissent ces rôles, ou bien celle où émerge une culture centrée sur la dissimulation et les comportements passifs-agressifs. Dans ce dernier cas, il sera difficile d’atteindre les objectifs de la stratégie. En outre, toutes ces caractéristiques sont celles des entreprises et des institutions qui n’ont pas vraiment souscrit au leadership qui doit être projeté de manière positive, sans relâche et avec discipline.

Vue d’en haut

Le leadership est le plus grand défi à relever pour la réussite d’une entreprise ou d’une institution. Un leadership médiocre ne peut continuer à diriger l’entreprise ou l’institution. La stratégie d’une entreprise est importante, tout comme les types et les qualités des actifs qu’elle déploie. Un bon modèle financier est essentiel, mais en fin de compte, le plus grand déterminant de la réussite est le leadership. Bien qu’il ne soit pas défini avec précision, le leadership est l’art d’influencer les gens. Il ne s’agit pas d’un système de gestion qui établit des règles de commandement et de contrôle, mais de l’art d’influencer les autres. Il s’agit d’amener les gens là où ils n’iraient pas ou ne pourraient pas aller sans l’influence d’un bon leader.

Concrètement, le leadership est un équilibre entre le réalisme, l’honnêteté et les faits, tout en créant de l’espoir, un plan et une voie pour conduire les gens vers une destination qu’ils ne pourraient absolument pas atteindre par eux-mêmes. Les actionnaires paient bien les dirigeants pour qu’ils parviennent à un résultat différent de ce qui se passerait dans des conditions normales de fonctionnement ou dans des circonstances normales. Les dirigeants conduisent leurs équipes, et un PDG conduit l’ensemble de l’entreprise, à aller au-delà de ce que les employés d’une entreprise pensent pouvoir faire eux-mêmes. Les dirigeants travaillent, et ils travaillent mieux en partenariat avec d’autres dirigeants. En d’autres termes, le leadership n’est pas une mission solitaire. Il s’agit d’interagir, de communiquer, d’établir des partenariats et de faire ressortir le meilleur des autres dirigeants et employés de l’entreprise.

Les leaders dirigent à partir de nombreuses bases de pouvoir. Les deux bases de pouvoir les plus importantes des dirigeants sont celles qui découlent d’une base de pouvoir intellectuelle et d’une base émotionnelle. Ces deux bases représentent les deux extrêmes du spectre des alternatives. Ces deux bases représentent souvent des polarités. Les dirigeants sont suffisamment intelligents et possèdent la profondeur intellectuelle qui leur permet d’élaborer des stratégies. En outre, ils peuvent élaborer un modèle financier ainsi que construire et redéployer des actifs. Toutes ces activités démontrent que les dirigeants peuvent diriger d’un point de vue purement intellectuel. Cependant, de l’autre côté du spectre, de l’autre côté du spectre de polarité, se trouve l’aspect émotionnel. Les bons dirigeants ne dirigent pas seulement à partir du cerveau, mais aussi à partir du cœur. Les dirigeants les plus efficaces peuvent diriger à partir des deux dimensions. Ils réunissent les éléments intellectuels et émotionnels, le cerveau et le cœur. Lorsque ces éléments fusionnent et se complètent, cette intersection crée la passion. Il en résulte des résultats supérieurs à ceux des dirigeants qui n’ont recours qu’à l’une de ces deux dimensions ou bases. Une partie de la base du leadership émotionnel est la capacité à faire preuve d’empathie. L’empathie, qui consiste à comprendre les gens et à comprendre ce qu’ils vivent lorsqu’ils s’engagent sur la voie du leadership, permet aux dirigeants d’être en relation avec les personnes employées dans l’entreprise et permet à ces employés de se sentir valorisés et compris.

Lorsque l’on examine les dirigeants et que l’on observe ce qu’ils font, certains traits et caractéristiques ressortent. Les dirigeants ne sont pas nécessairement populaires. Ils commettent souvent des erreurs, mais ils savent écouter et faire marche arrière si nécessaire. Le leadership est un choix, pas une obligation, et il exige du courage, de la concentration et de l’esprit de décision. La curiosité du leader et son intérêt pour la recherche et la découverte l’aident à générer des opportunités futures pour l’entreprise et à explorer de nouveaux marchés et produits. L’interaction avec les autres membres de l’entreprise exige de l’équité, de la réflexion, de l’authenticité et de l’intégrité. Enfin, le charisme et la confiance en soi contribuent à consolider les performances.

Voici plus en détail les caractéristiques d’un dirigeant performant.

La popularité

Les dirigeants ne sont pas nécessairement populaires. Les bons dirigeants ne dépendent pas d’une adulation, d’un éloge et d’un retour d’information positif constants de la part des personnes avec lesquelles ils travaillent. Le leadership n’est pas une question de popularité, mais d’influence, et il s’agit de convaincre les gens que le leader et la stratégie peuvent produire du succès et faire progresser l’entreprise. Les gens aiment suivre les dirigeants qui réussissent. Le succès a un aspect multidimensionnel : (a) succès avec les actionnaires, (b) succès avec les clients, (c) succès avec les partenaires et (d) succès avec les employés. En fait, par analogie avec les soldats et les généraux dans l’armée, vous ne voudriez pas travailler pour un général qui perd toutes les batailles. Le général peut être le plus sympathique du monde et avoir la meilleure stratégie du monde, mais en fin de compte, s’il perd la bataille, personne ne veut faire partie de l’armée qu’il dirige. Il incombe donc au dirigeant de créer un environnement propice et favorable aux personnes et à leur conviction que si elles travaillent dur et exécutent le plan, elles réussiront.

Les dirigeants savent écouter

Lorsqu’un dirigeant met en œuvre une stratégie, déploie les actifs adéquats et élabore un plan financier, il est rare que les opérations qui en résultent suivent ces plans à la lettre. Il y a presque immédiatement des obstacles ou des changements qui surviennent au cours du processus de mise en œuvre. Un bon dirigeant peut voir quels éléments du plan fonctionnent et lesquels ne fonctionnent pas, puis procéder aux ajustements nécessaires pour rectifier le tir. Une grande partie des informations fournies par le leader provient non seulement de ses observations, mais aussi de son écoute, de son rôle de leader et de sa participation active à la mise en œuvre de la stratégie, et non pas de son rôle de leader en retrait.

Les erreurs de leadership

Les dirigeants commettent souvent des erreurs. Ils en font tout le temps et dans des circonstances inattendues. Il ne s’agit pas d’un manque de jugement, mais souvent d’une mauvaise lecture des faits, d’une mauvaise interprétation des informations, d’une évaluation différente des risques et de décisions qui conduisent à des résultats sous-optimaux, voire à des résultats qui n’augmentent pas la valeur de l’entreprise. Souvent, les décisions impliquent des options à venir basées sur des hypothèses concernant la résolution d’incertitudes futures. Toutefois, lorsque l’incertitude est levée, les options qu’un dirigeant pensait être porteuses de valeur peuvent se révéler destructrices de valeur, et le dirigeant doit admettre ses erreurs et ses faux pas. Le fait d’être humble et sans prétention tout en étant responsable des résultats permet d’établir des points de vue positifs sur les qualités douces du dirigeant.  Plusieurs fois, ces erreurs sont annulées lorsque des informations actualisées sont fournies. Ces révisions démontrent qu’un bon leadership consiste à écouter, non seulement l’entreprise, mais aussi toutes les dimensions, puis à procéder à des ajustements. Napoléon était un maître en la matière. Le général s’asseyait toujours sur une colline et observait la bataille afin de pouvoir procéder à des ajustements pendant les combats. L’approche de Napoléon montre qu’il est extrêmement important de voir l’ensemble des opérations d’une entreprise, de sorte que (a) le dirigeant ait une vue d’ensemble des opérations et (b) qu’il puisse affiner ou ajuster certains éléments pour qu’ils soient mieux synchronisés avec l’ensemble de la structure opérationnelle.

Le leadership est un choix

Lorsqu’elles ont l’occasion de jouer un rôle de leadership, certaines personnes montrent qu’elles sont de bons leaders, tandis que d’autres démontrent que ce n’est pas leur point fort. À un moment ou à un autre, les cadres intermédiaires doivent décider s’ils veulent être des leaders, car le leadership est un travail difficile qui implique de la discipline et de la persévérance. Nombreux sont ceux qui pensent qu’à mesure qu’ils progressent dans une entreprise, qu’ils s’élèvent dans la hiérarchie, ils ne doivent pas travailler aussi dur. Ils pensent plutôt qu’ils peuvent présider et prendre l’avis de toutes les personnes qui travaillent pour eux. La vérité est que vous devez travailler encore plus dur lorsque vous assumez des fonctions de dirigeant, car vous devez avoir un plan et exécuter le plan qui crée la structure et les échéanciers pour que les départements et les employés l’exécutent. Vous devez avoir confiance en vous pour conduire et mener l’entreprise à un résultat que les personnes sous votre direction ne pensaient pas pouvoir atteindre par elles-mêmes.

En plus de ces qualités, il existe plusieurs autres caractéristiques qui rendent les conditions de réussite positives. Voici ces qualités, accompagnées d’une description de chacune d’entre elles.

Le courage

Le courage implique l’optimisme et la confiance en soi. Lorsque tout le monde doute de ce que vous faites, le courage vous permet d’aller de l’avant, en particulier lorsque vous avez une vision qui diffère de la pensée générale d’une entreprise. En outre, il faut du courage pour s’opposer aux autres. Il faut du courage pour assumer l’obligation de rendre des comptes et la responsabilité de se présenter devant les personnes que l’on emploie et de dire : « Je crois en cela ; c’est la direction que nous prenons. Je crois aux capacités de chacun d’entre vous et je sais qu’ensemble, nous pouvons obtenir les résultats étonnants que ce plan nous permettra de réaliser ».

Concentration et esprit de décision

La concentration est un élément essentiel d’un bon leadership, tout comme l’esprit de décision. De nombreux dirigeants s’appuient sur un groupe de travail pour prendre des décisions. Dans ce cas, le groupe de travail rend compte des résultats de son travail et ne prend souvent pas de décision. Il rend compte des résultats de ses réunions pour permettre la prise de décision. Par ailleurs, un dirigeant prend une décision basée sur des faits. Il est peu probable qu’il obtienne 100 % des faits, de sorte qu’il peut prendre des décisions sur la base d’environ 70 ou 80 % des informations disponibles pour prendre une décision. Si l’on attend toutes les informations nécessaires, un dirigeant ne prendra jamais de décision. Lorsqu’il prendra enfin une décision, il sera trop tard car l’environnement ou le marché aura déjà changé. Si vous prenez une décision à ce moment-là, ce sera une mauvaise décision. Si vous avez confiance en vous, vous êtes prêt à admettre que « ça n’a pas marché, que c’était une mauvaise décision ». Et vous changez alors de cap. Il n’y a rien de mal à changer de direction sur la base de nouvelles informations. Si l’on fait l’analogie avec le capitaine d’un navire, changer de direction en raison de conditions météorologiques défavorables permet de maintenir le navire dans la direction qu’il s’est fixé et de le faire sans risquer de nuire au navire lui-même et à ceux qui sont à bord.

Curiosité et découverte

Les dirigeants doivent être curieux et désireux de découvrir de nouvelles choses et de nouvelles façons de travailler. Un dirigeant ne peut pas se contenter d’accepter ce qui se trouve devant lui. Il doit être capable de regarder dans les coins, ou du moins d’avoir des personnes proches de lui qui peuvent regarder dans les coins pour étudier, entre autres, d’autres stratégies opérationnelles, de nouvelles techniques et des moyens d’innover. Regarder autour de soi exige de la curiosité. Pourquoi les choses sont-elles ainsi ? Pourquoi acceptons-nous certaines choses telles qu’elles sont ? C’est cela la curiosité. C’est remettre en question le statu quo et veiller à ce que les aspects opérationnels et le capital humain de l’entreprise fassent de leur mieux et progressent au mieux de leurs capacités.

L’équité

En particulier l’équité avec les gens. Les gens font toujours des erreurs, autant qu’un PDG ou peut-être plus. Souvent, les personnes ne sont pas employées aux bons postes, ce qui peut entraîner des faux pas. Le dirigeant est très intransigeant sur les performances, mais il doit en même temps être juste. Et être juste implique généralement une communication honnête et empathique avec les employés sur ce qu’ils font bien, ce qu’ils ne font pas bien et ce que vous, en tant que dirigeant, attendez d’eux.

Réflexion

Il ne s’agit pas seulement de réfléchir à la stratégie, à la tactique et à l’exécution, mais aussi d’être attentif aux personnes dans les activités quotidiennes et dans les situations qui se présentent. Que se passe-t-il dans leur famille ? Que se passe-t-il dans leur vie ? Passer du temps à essayer de comprendre la psychologie des personnes qui travaillent pour le dirigeant crée toujours un résultat positif. Comprendre leurs besoins et leurs désirs et la manière dont ils peuvent être satisfaits peut permettre d’améliorer les performances, car cette compréhension permet aux employés de se sentir respectés et compris dans leur globalité, et pas seulement pour le travail qu’ils effectuent.

L’authenticité

Les gens savent immédiatement quand vous êtes authentique et quand vous ne l’êtes pas. Lorsque des dirigeants se présentent devant un public, les gens peuvent déterminer en dix minutes environ si un dirigeant est authentique, à en juger par ses déclarations. Les entreprises ont une capacité étonnante à décider rapidement si quelqu’un est authentique. Si vous êtes authentique, cela vous aidera dans votre mission d’influencer les employés et de les conduire à un endroit qu’ils ne pourraient pas atteindre par eux-mêmes. Si les employés vous considèrent comme inauthentique, ils ont tendance à vous mettre à l’écart. Dans ce cas, l’entreprise ne peut pas accomplir sa mission et atteindre ses objectifs. Vous devez être persévérant – persévérant dans l’exécution et persévérant dans la compréhension des détails. Etre  tenace pour amener les gens à un résultat différent. Cette ténacité fait avancer l’entreprise et empêche les comportements déviants de constituer des obstacles à la réalisation de la stratégie et des résultats qui en découlent.

Intégrité

L’intégrité consiste à faire ce que l’on dit. Cela ne signifie pas que l’on ne change pas ou que l’on ne modifie pas sa façon de faire les choses, car il faut souvent changer. Par exemple, vous pouvez être amené à changer d’avis sur un dirigeant. L’intégrité consiste à être honnête sur les raisons pour lesquelles vous avez initié le changement. Cela implique de communiquer et d’être authentique dans la description du changement et des raisons qui l’ont motivé.

Confiance en soi

Les dirigeants doivent faire preuve de confiance en soi, non pas d’arrogance, mais d’assurance. Les employés ne veulent travailler qu’avec des dirigeants qu’ils jugent sûrs d’eux, c’est-à-dire des dirigeants qui croient en eux-mêmes. Ils croient en ce qu’ils font. Les gens ne veulent pas travailler pour ou suivre quelqu’un qui doute de lui-même et qui incarne l’insécurité. Nous avons tous des doutes sur nous-mêmes, mais l’art du leadership consiste à faire savoir aux gens que vous avez des doutes grâce à votre capacité à établir une relation empathique avec eux, tout en créant un sentiment de confiance dans ce que fait l’entreprise et dans la bonne direction qu’elle prend.

Le charisme

Le charisme est une autre dimension positive qui peut renforcer les caractéristiques du dirigeant. Le charisme est important, mais il est différent de la confiance en soi, car il s’agit d’un style qui crée de l’attraction, entre autres choses. Le charisme peut aider à court terme à engager les membres de la collectivité et à développer une base de soutien solide. Fondamentalement, le leadership est une question de travail acharné et d’autodiscipline. Il ne s’agit pas de déléguer. La délégation n’est qu’un outil que le dirigeant utilise pour faire progresser l’orientation et la réalisation de la stratégie et des objectifs de l’entreprise. Le dirigeant ne peut pas déléguer l’obligation de rendre compte et la responsabilité de l’entreprise. Il accepte cette responsabilité. L’acceptation de cette obligation de rendre compte et de cette responsabilité exige un travail acharné et de la discipline afin d’atteindre les résultats souhaités. En fin de compte, les performances l’emportent sur le charisme.

Leadership et structure organisationnelle

Les dirigeants influencent l’orientation de l’entreprise et la manière dont l’entreprise est organisée. Le leadership est l’un des facteurs qui influencent la structure organisationnelle d’une grande entreprise. Un bon dirigeant peut comprendre où en est l’entreprise ; par exemple, si l’entreprise fonctionne très bien. Avec de bons systèmes financiers, vous avez de bonnes capacités et des gestionnaires très compétents. Cette structure nécessite généralement un système de gestion plus décentralisé. Les dirigeants compétents seront les plus proches du marché, des clients et des personnes, ce qui leur permettra de prendre les décisions qui s’imposent. Ces dirigeants travaillent de manière indépendante, mais d’une bonne manière, et soutiennent la stratégie globale plus efficacement dans un mode décentralisé de la structure organisationnelle.

En revanche, si l’entreprise ne dispose pas de bons processus, le dirigeant ne peut pas créer une entreprise disciplinée. Ce type de structure peut présenter des déficits en termes de bons managers et de talents. Ce type de structure à des fins de contrôle nécessite une centralisation. La centralisation permet de réorganiser et de refaire les processus afin de prendre le contrôle de l’entreprise. Ensuite, au fil du temps – et c’est là un élément clé des compétences du dirigeant -, il faut identifier les bonnes personnes à nommer aux bons postes. Ainsi, le dirigeant qui a mis en place une nouvelle équipe peut déléguer la prise de décision. Le fait d’avoir les mauvaises personnes crée le chaos et une perte d’énergie, une perte de discipline et une perte de concentration. Cette approche est plus appropriée dans une structure organisationnelle centralisée.

Acquérir du capital humain et du leadership

Quel que soit le mode d’organisation, l’une des principales responsabilités des dirigeants est de s’assurer qu’ils sont entourés de personnes qui croient en la mission, en la stratégie et en la direction prise par l’entreprise, et qui possèdent les valeurs de caractère qui soutiennent le dirigeant. Il incombe au chef d’entreprise de s’entourer de personnes aux origines diverses et variées, mais qui partagent un grand nombre de valeurs communes. L’intégrité et l’authenticité, l’empathie, la volonté de rendre des comptes et d’assumer des responsabilités, d’excellentes aptitudes à la communication, la capacité d’accepter les erreurs et/ou les faux pas et la confiance en soi sont quelques-uns des traits de valeur qu’un dirigeant doit rechercher lorsqu’il constitue son équipe. Ces caractéristiques permettent de créer un environnement de travail positif, axé sur la collaboration et l’éthique.

Toutefois, lorsqu’il s’agit de sélectionner les personnes qui entourent le PDG, les compétences ont tendance à être importantes. Par exemple, un directeur financier doit être discipliné et doué pour les chiffres et les modèles financiers. Il n’a pas besoin d’être un vendeur. Le vice-président des ventes, en revanche, doit faire preuve d’une grande empathie et d’excellentes compétences en matière de communication. Le dirigeant doit être entouré de personnes qui partagent les mêmes valeurs et les mêmes caractéristiques ou des caractéristiques similaires à celles du chef d’entreprise, mais qui possèdent également les bonnes compétences et occupent les bons postes. En outre, un dirigeant peut évaluer ses propres forces et faiblesses et engager des cadres qui apportent des forces là où résident ses faiblesses.

Un dirigeant est aussi un entraineur par conséquent, le rôle de l’entraîneur est de s’assurer qu’il dispose des bonnes compétences aux bons postes. Cela signifie qu’un dirigeant doit comprendre quelles sont les compétences dont il a besoin dans une entreprise pour exécuter la stratégie. C’est là que les compétences du PDG sont indispensables. Lorsque les postes sont déterminés, les caractéristiques et les valeurs humaines doivent être prises en compte car elles sont relativement fixes. Si vous disposez d’une équipe de dirigeants qui partagent des valeurs et des caractéristiques, au fil du temps, ces valeurs et caractéristiques se transmettent à travers l’entreprise et commencent à créer une culture.

Cet article a pour but d’aider les dirigeants à gérer les différences, les polarités et parfois les contradictions entre la théorie de la manière dont les choses sont faites et l’aspect pratique de ce qui doit être fait, c’est-à-dire « le quoi et le comment. » Lorsqu’on dirige une entreprise ou une institution, il est important de disposer d’une théorie et d’un cadre pour guider la réflexion des dirigeants sur les problèmes et les défis. Basée sur des simplifications et des abstractions de la réalité, la théorie fournit une base pour le développement d’une hypothèse rationnelle, qui conduit invariablement à des solutions et donne une idée de la manière dont les choses devraient être faites.

À cet égard, le fait de disposer d’une bonne théorie généralisable pour faire face aux défis stratégiques et de management d’entreprise aide les dirigeants à définir les problèmes et à prendre des décisions. Cependant, une théorie ne peut jamais remplacer la capacité de réagir, d’agir en fonction de la situation et de s’adapter à l’environnement. Ce sont les circonstances uniques qui amènent les dirigeants à s’écarter d’une théorie pour présenter des solutions pratiques. En effet, bien qu’une théorie offre une approche générale pour résoudre les problèmes, chaque situation est unique. Appliquer uniquement la théorie peut conduire à des réponses erronées. S’appuyer exclusivement sur le monde de la pratique pèse lourdement sur l’unicité et les circonstances exceptionnelles, voire extrêmes. Il faut toujours garder à l’esprit deux pensées contradictoires lorsqu’on dirige et les réconcilier de manière rationnelle. Il y a des moments où la théorie apporte de la clarté et guide la prise de décision sur la voie de la certitude et du succès. Dans d’autres cas, l’aspect pratique vous oblige à vous écarter d’une voie toute tracée ou à faire face à des problèmes et à des circonstances inattendues qui permettront finalement aux dirigeants de mener à bien leurs travaux.

Par conséquent, le leadership en affaires et la stratégie consistent à adopter deux points de vue apparemment contradictoires. Une métaphore de la stratégie est le comportement du hérisson et du renard. Le hérisson a une routine confortable et suit un chemin déterminé, bien planifié à l’avance, méthodiquement et avec précision. Le comportement du renard est différent. En développant une réflexion rapide avec une conscience accrue et une grande adoptabilité face à des situations délicates et difficiles, le renard est réactif et trouve des moyens de sortir de circonstances délicates. Le leadership en affaires et la stratégie ne sont pas entièrement basées sur les comportements de ces deux animaux. Il ne s’agit pas d’un plan simple (c’est-à-dire le comportement du hérisson) qui avance de manière méthodique vers un but où le dirigeant reste absolument concentré, droit devant lui. Cela ne reflète pas non plus le comportement d’un renard, car si le renard s’est fixé sur un plan bien réfléchi, il tire parti d’opportunités inattendues en changeant de ligne de conduite. Une stratégie reflète l’équilibre entre ces deux allégories du comportement. D’une part, les idées, l’intuition, l’analyse et le processus, puis la capacité à faire fonctionner la stratégie requièrent la capacité à manœuvrer la stratégie elle-même. Le leadership en affaires et la stratégie ne sont donc pas un processus linéaire, mais un processus très dynamique et non linéaire, complexe et chaotique.

Dans le management de l’entreprise on doit se concentrer sur le jeu et non pas sur le plan, pour cela il faut développer la pensée systémique afin de passer de la complexité vers la simplicité, deux paradigmes diamétralement opposés. La complexité est basée sur les optimisations locales à travers la décomposition des entités d’un système en entités indépendantes, cela suppose que le système est linéaire. Or, les propriétés d’un système émergent des interactions entre ses entités, donc, il ya une interdépendance entre les entités d’un système ce qui fait que tout système est non linéaire et il faut viser l’optimum global du système. C’est cette nouvelle croyance qui permet aux dirigeants des entreprises de passer d’une logique de charge à une logique de flux dans son processus de réflexion pour élaborer une stratégie permettant de créer de la valeur à toutes les parties prenantes de l’entreprise ou de l’institution.

La pensée systémique basée sur la Théorie des contraintes (TOC) fournie un cadre et une méthodologie pour aider les dirigeants à équilibrer des forces opposées et des contradictions au fur et à mesure qu’ils avancent. Nous avançons l’idée que le succès commercial menant à la création de la valeur à toutes  les parties prenantes repose sur cinq moteurs fondamentaux :

1. la formulation de la stratégie ;
2. Le déploiement des actifs ;
3. Un modèle financier qui soutient la stratégie tout en créant des profits ;
4. Le leadership du PDG et de son équipe ; et
5. La culture d’entreprise.

Si ces moteurs, composantes ou éléments de ce cadre sont bien compris comme des éléments clés d’un plan, leur gestion est primordiale pour la création de la valeur à toutes les parties prenantes. Tous ces éléments sont interdépendants, ils doivent être considérés de manière intégrée qui font un « tout ». Le « tout » est plus grand que la somme de ses parties.

La pensée traditionnelle basée sur les optimisations locales et la théorie qui lui correspond suggèrent que la stratégie est le seul élément qui définit le succès d’une entreprise. Nous pensons que la contradiction réside dans le fait que, dans la pratique, la stratégie est un élément important, mais pas le seul déterminant de la réussite. Si la stratégie fournit une feuille de route, elle reste un plan ambitieux à moins d’être soutenue par un leadership fort, un programme solide de déploiement des actifs, un modèle financier qui aligne les investissements sur les bénéfices, et une culture inspirante avec le soutien d’équipes autorisées à exécuter la stratégie.

Il faut savoir que toute élaboration de stratégie repose sur 3 composants en interactions dynamique : (1) des horizons à long terme ; (2) des perspectives d’ensemble ; et (3) des choix fondamentaux.

De plus, pour bâtir une stratégie il faut que toutes ces considérations réunies représentent des concepts qui offrent une perspective puissante et un cadre applicable pour la gestion d’une entreprise à travers une pensée systémique. Il s’agit d’un paradigme fondé sur l’idée que deux points de vue contradictoires possibles, la théorie et la pratique, peuvent fournir des réponses permettant de s’adapter à des circonstances uniques. Comme disait Goldratt : « il n’ya pas plus pratique qu’une bonne théorie. » Bien qu’il soit intuitif de penser à ce paradigme pour les entreprises ayant des flux de trésorerie et une rentabilité, le paradigme est également applicable aux organisations à but non lucratif, où des facteurs clés, tels que les actifs, un modèle financier, le leadership et la culture, sont présents.

De nombreuses années de recherche sur ces sujets et d’enseignement à des étudiants en management ont fourni la base des éléments clés de la théorie et de ce que nous savons. La théorie est ensuite mise en contraste ou évaluée par rapport à la façon dont nous faisons les choses et dont les choses doivent être faites dans une organisation complexe exposée à un environnement en constante évolution et souvent turbulent. La présentation de la façon dont nous faisons les choses s’appuie sur une longue expérience de la pratique des  dirigeants des entreprises, qu’il s’agisse de grandes entreprises multinationales ou de petits entreprises. Dans une approche réductionniste, basée sur les optimisations locales, la théorie et la pratique fournissent des recommandations différentes et des points de vue souvent contradictoires. Cependant, la pratique avec une théorie systémique, basée sur la Théorie des Contraintes (TOC), permet aux dirigeants de surmonter les difficultés et les défis liés à la prise de décision.

« La prise de décision pour la création de valeur à toutes les parties prenantes constitue le nouveau paradigme ». Les cinq moteurs fondamentaux représentent les considérations clés d’une méthodologie qui, selon nous, lorsqu’elle est considérée de manière intégrative, conduit à mettre l’entreprise sur la voie du succès en amélioration continue. La Théorie des Contraintes (TOC) propose une nouvelle approche de la prise de décision basée sur l’alignement de toutes les fonctions de l’entreprise sur l’optimum global (maximiser le ROI/ROA, le bénéfice net et le cash flow) en assurant la nécessité d’une intégration entre la stratégie, un programme de déploiement des actifs, un modèle financier qui soutient la stratégie et le plan d’acquisition des actifs, une équipe de direction forte et la culture de l’entreprise. Cette vision intégrée de la gestion des activités d’une entreprise, lorsqu’elle est soutenue par une exécution solide de la part de la direction, offre la plus grande probabilité de succès.

Bien que chacun de ces cinq moteurs ou composantes de notre méthodologie (c’est-à-dire la formulation de la stratégie, le déploiement des actifs, le modèle financier pour la création de valeur, l’équipe de direction et la culture d’entreprise) soit un ingrédient important pour la création de la valeur à toutes les parties prenantes, ils ne garantissent pas le succès de la création de valeur en les considérant de façon isolée. Notre cadre intégratif présente le contexte dans lequel les décisions sont prises. Cependant, sans une gestion efficace de ces composantes, le succès de l’entreprise est incertain.

Il est certain que l’environnement des entreprises est très complexe, fluide et dynamique. Dans l’histoire moderne des entreprises, il est impossible d’identifier une période où le monde a connu autant de turbulences qu’aujourd’hui. La pensée basée sur les outils de la Théorie des Contraintes (TOC) permet d’assurer l’alignement de l’exécution (la tactique), dans la mise en œuvre de la stratégie, vers le but global de l’entreprise.  En se « concentrant sur le jeu » les dirigeants de l’entreprise et les autres cadres réagissent de manière instantanée lorsque des écarts apparaissent entre les résultats réels et les résultats escomptés, ou lorsque de nouvelles opportunités de création de valeur sont découvertes au fur et à mesure de l’évolution du marché.

Il faut savoir il ya un nouveau type de mondialisation qui a induit des changements sociétaux et transformationnels qui transcendent très probablement les cultures et les nations. Le nouveau type de mondialisation – la mondialisation 2.0  avec l’apparition des BRICS – remettra très certainement en question le modèle anglo-américain du capitalisme et aura un impact indirect sur la prise de décision des entreprises.

Si notre méthodologie reste intacte, les changements futurs, s’ils se concrétisent, doivent être pris en compte dans le processus de prise de décision. Le leadership des entreprises et des institutions doit être développé  pour affronter la turbulence afin que les dirigeants puissent relever des défis dans un environnement caractérisé par la complexité de la prise de décision, les attentes en matière d’investissement et les grands espoirs d’égalité.

Dans ces périodes de turbulences, les dirigeants d’entreprise devront tolérer l’ambiguïté, mettre l’accent sur la dynamique et non sur la mécanique de la prise de décision, et assurer l’alignement des incitations entre des parties prenantes concurrentes. La méthodologie que SCIQUOM et IDDEFORCE proposent aidera les chefs d’entreprise à traverser ces périodes difficiles. En effet, SCIQUOM et IDEEFORCE démontrent le caractère pratique de leur approche, tout en lui conférant un fondement académique. Elles lèvent les éventuelles contradictions et polarités entre la théorie et la pratique et proposent une approche unifiée pour faire avancer les décisions des entreprises. Beaucoup de dirigeants ont bénéficié des programmes de formation que SCIQUOM et IDEEFORCE proposent. SCIQUOM et IDEEFORCE ont développé une approche et cadre la mise en œuvre appropriée qui conduira à la réussite de l’entreprise. Notre approche  aide les dirigeants et les étudiants à repenser, à reconceptualiser et réorienter leur réflexion critique sur le leadership et le management en général dans un environnement en mutation en changeant profondément de perception leur permettant de générer une autre manière de voir, de faire et de penser afin de placer leurs entreprises dans un véritable processus d’amélioration continue.