A l’ère numérique l’environnement des organisations est complexe. Diriger dans un tel environnement exige une autre forme de leadership. Cette nouvelle forme de leadership exige une forme accrue d’intelligence systémique et la capacité de maîtriser les émotions générées par le changement en cours. La science du management qui accompagne cette intelligence doit adopter des méthodes et des outils cohérents et adaptés au travail demandé.

L’ère numérique à introduit une nouvelle économie où les meilleurs efforts et le travail acharné, s’ils ne sont pas guidés par de nouvelles connaissances, ne font que creuser davantage le gouffre dans lequel les entreprises et les institutions se trouvent. Si on ne s’arme pas de nouvelles connaissances, on a beau travailler dur, on ne fera que s’enfoncer davantage dans les problèmes. Deming a fourni ces nouvelles connaissances pour créer des organisations basées sur des systèmes et ces connaissances, à leur tour, appellent une nouvelle économie. Seules la connaissance et l’intelligence systémiques peuvent permettre la mise en place de la nouvelle économie, et elles doivent être encouragées et entretenues.

Qu’est ce qu’on entend par « économie » ?

L’économie appartient au domaine des « sciences sociales ». Elle vise à étudier la production, la distribution et la consommation de biens et de services. L’économie s’intéresse également à l’étude des économies et à la manière dont les acteurs, les décideurs, agissent pour orienter les choix économiques.

Au niveau le plus fondamental, l’économie devrait permettre de comprendre comment traiter les ressources disponibles et optimiser leur utilisation en vue d’un but donné. En ce sens, l’économie est également une « science politique », car l’utilisation de ces ressources doit être guidée par des décisions politiques. (En effet, la politique devrait être guidée par une vision philosophique et éthique, mais ceci est une autre histoire qui est loin de la compréhension des régimes politiques totalitaires).

L’économie imite la science en développant des modèles, en l’occurrence des modèles économiques, qui devraient expliquer le résultat économique de certaines décisions et ces modèles sont, ou devraient être, inspirés par une vision du monde.

Un économiste, inspiré par une vision du monde, développe des modèles qui devraient guider les économies des pays vers une utilisation optimale de leurs ressources en vue d’un but donné. Les gouvernements, guidés par une vision, adoptent des modèles économiques basés sur leur adhésion à cette vision.

Où se situe le problème des modèles ? Tout modèle est et doit être basé sur un ensemble d’hypothèses. Lorsque ces hypothèses ne sont pas vérifiées et validées, le modèle est voué à ne pas fournir les résultats pour lesquels il a été conçu. Bien entendu, les circonstances politiques de tout pays démocratique changent très fréquemment et la capacité à traduire les modèles en politiques efficaces est toujours moins optimale qu’on ne le souhaiterait. En outre, un monde de plus en plus interconnecté exige des modèles de plus en plus complexes dont les hypothèses sont de plus en plus difficiles à valider. En effet, les gouvernements sont pressés de prendre des mesures et ces mesures doivent tenir compte d’agendas politiques qui ne sont pas nécessairement guidés par la vision qui a inspiré le modèle économique. De plus, lorsque le temps (et la perception du risque/récompense) entre en jeu et qu’on se glisse dans le domaine de la « finance », on voit le plein potentiel des paradigmes économiques dominants se refléter dans les modèles qui, tragiquement, prétendent encore aujourd’hui créer de la valeur.

Si l’on poursuit l’analyse de cette chaîne de causes et d’effets, on peut comprendre pourquoi le monde connaît les difficultés économiques actuelles.

Pourquoi les modèles économiques et financiers actuels sont défectueux ?

On doit élargir sa vision de ce que devrait être l’économie, car elle nous concerne tous, et les dirigeants en particulier. Les modèles économiques et financiers dominants, ceux qui régissent actuellement les marchés et déterminent la valeur, ont changé d’orientation au fil des ans. Alors qu’auparavant l’attention était portée sur ce qui était le mieux pour la société qu’ils essayaient de modéliser, aujourd’hui l’accent est mis sur ce qu’il est mathématiquement possible de réaliser pour le bénéfice de quelques-uns. C’est grâce aux mathématiques que nous comprenons le monde physique et c’est grâce à leur rigueur que nous sommes convaincus que la méthode scientifique peut fournir une validité acceptable. Malheureusement, les modèles de la plupart des économistes et des financiers sont loin d’être le fruit d’une méthode scientifique.

Les modèles économiques et financiers courants sont défectueux pour deux raisons :

1. Ils sont souvent dissociés des hypothèses réalistes concernant la situation qu’ils cherchent à modéliser ET des actions de management qui devraient garantir le résultat prévu. En d’autres termes, la modélisation se fait dans le vide de spéculations « mathématiques » de second ordre, avec des hypothèses erronées sur ce qu’il est possible ou impossible de réaliser sur le plan du management.
2. Beaucoup trop de modèles économiques et financiers, et souvent les modèles dominants, poursuivent une idée de la valeur qui est dissociée de tout concept de richesse générale et de bien-être des individus et de la société. Ces modèles sont fondés sur un comportement « rationnel » systématiquement réfuté, motivé par le désir de profit individuel. Ces modèles sont ancrés dans le paradigme selon lequel si quelqu’un gagne, quelqu’un d’autre doit perdre. Ils appellent cela la « concurrence » et un appareil gigantesque et inefficace a été créé pour « garantir » une concurrence loyale.

Offrir une perspective durable sur la valeur et la richesse

Afin de réaffirmer l’utilité de l’économie en tant que champ d’investigation, on doit l’ancrer dans un nouveau paradigme. Une nouvelle économie ne peut naître que d’une nouvelle vision de la valeur et de la richesse. Le PIB ne peut pas être considéré comme une mesure du niveau de des vies gens.

Le point de départ consiste à définir le rôle du gouvernement et les politiques qu’un modèle économique devrait refléter. Tout gouvernement doit avant tout protéger la liberté de ses citoyens, c’est certain : la liberté contre tout risque d’esclavage. Trois facteurs majeurs influencent notre liberté, autres que la capacité à nous protéger de nos ennemis et à pratiquer la religion de notre choix : la liberté face à l’ignorance, la liberté face à la tyrannie des maladies que nous n’avons pas les moyens de guérir, la liberté de se lancer dans des entreprises ou d’y adhérer, qu’elles soient commerciales ou autres.

Le rôle du gouvernement dans l’établissement et le soutien d’un modèle économique est donc clair : un système d’éducation et de recherche solide, des soins de santé abordables pour tous et un réseau de soutien pour le développement de toute forme de libre entreprise.

La manière dont on construit ces systèmes, dont on les gère et l’ensemble des valeurs qui devraient les inspirer sont le noyau de la nouvelle économie. L’économie devient alors réellement la science qui étudie comment les pays devraient se développer.

La nouvelle économie ne doit pas seulement se préoccuper de meilleurs modèles mathématiques pour dépeindre des scénarios ; tout mathématicien sérieux alerterait toujours les décideurs sur la fausseté probable de ces modèles. La nouvelle économie doit être intimement liée aux moyens de créer de la richesse et aux meilleurs moyens d’accroître la distribution de cette richesse.

Le monde dans lequel nous vivons devient exponentiellement plus interconnecté et la richesse (et sa création) est une entité à multiples facettes. Quel est le pays le plus riche, celui où le PIB est élevé mais où des millions de personnes n’ont pas les moyens de s’offrir une éducation sérieuse et des soins de santé, ou celui où le PIB est plus faible mais où ces « droits à la liberté » sont garantis ? Ce conflit n’existe que parce que « l’économie » est fondée sur des hypothèses erronées concernant la richesse et la valeur.

La distribution des richesses, considérée comme étant en conflit avec le droit de l’individu d’accumuler des richesses personnelles au détriment des autres, a toujours été qualifiée de « socialiste » et, en tant que telle, ne convient pas au « monde libre ». L’horrible vérité est que la pensée économique et financière dominante a conduit à la dilapidation des ressources dont dispose la planète et à l’étouffement de l’innovation. Ce mode de pensée a systématiquement favorisé les décisions à court terme au détriment de la planification à long terme. Elle a détourné des dizaines de milliers de personnes talentueuses d’un travail constructif et fondamental pour les orienter vers le domaine stérile et artificiel des « produits financiers ». Ce mode de pensée nous a fait croire que nous pouvions créer quelque chose à partir de rien.

Jamais dans l’histoire de l’humanité le mot « rareté » n’a eu autant de sens. Nos ressources sont rares et nous devons apprendre à les utiliser. Le nom du jeu de tout effort économique sérieux devient alors « durabilité ». La nouvelle économie doit devenir la science qui étudie l’optimisation des ressources rares et, pour ce faire, elle doit puiser dans les corpus de connaissances qui traitent de la manière dont les ressources limitées peuvent être gérées avec succès.

La nouvelle économie doit également se fonder sur l’hypothèse fondamentale qu’aucune victoire ne peut être basée sur la perte de quelqu’un. Que nous sommes tous interdépendants et que le bien-être des individus est essentiel au bien-être de la société ; que la richesse doit être créée pour être distribuée et que toute forme de déséquilibre se transformera rapidement en une perte globale ; que le succès individuel au détriment des autres ne peut pas être maintenu. La nouvelle économie repose sur l’hypothèse que les individus, les organisations, les grands systèmes et réseaux et, en fin de compte, les pays sont des vecteurs de création et de distribution d’idées, de produits et de services qui aident chacun à vivre mieux, plus intelligemment et en harmonie avec notre environnement.

La nouvelle économie s’efforcera de fournir non seulement des plates-formes mathématiques, mais aussi les moyens pratiques de mener une vie pleine de sens.

Pour améliorer la rentabilité, les ventes doivent croitre (augmenter), tandis que les stocks et les dépenses d’exploitation doivent régresser (diminuer). Une fois que l’exigence d’une bonne qualité – même lorsque la qualité est définie dans ses termes les plus larges, a été atteinte, toute augmentation supplémentaire de la qualité ne peut augmenter que le potentiel de ventes plus élevées et non les revenus de vente lui-même.

Comment satisfaire l’exigence de bonne qualité tout en atteignant le but d’augmentation des profits ? Quelles actions doivent être entreprises pour lier le processus d’amélioration continue à la rentabilité ?

Pour que les entreprises réussissent à mettre en œuvre des programmes ISO 9001/TQM basé sur la Théorie des Contraintes (TOC), elles doivent faire le lien entre les mesures en cours d’amélioration, telles que la fiabilité, la réduction des plaintes et le délai de production, et l’impact sur le retour sur les actifs/investissement (ROA/ROI). Si le problème majeur d’une entreprise en matière de profit est la qualité du produit – quelle que soit sa définition – dans la mesure où la qualité du produit augmente, alors la rentabilité devrait suivre. Par exemple, si la qualité des produits fabriqués par une entreprise donnée est inférieure à la qualité moyenne du marché et a un impact négatif sur les ventes, on peut s’attendre à ce que les ventes augmentent si la qualité est améliorée pour atteindre un niveau égal à la moyenne du marché. Cependant, continuer d’augmenter la qualité qui est déjà  supérieure à celle du marché moyen peut ne pas entraîner une augmentation des ventes.

Mais, avant d’aller plus loin dans le développement de l’objet de cet article nous devons mettre en lumière l’évolution du concept de la qualité tel que montré dans la figure suivante.  Comme il a été précisé à la Partie 1 de cet article, les fondements à mettre en œuvre pour les cristalliser dans un système de management de la qualité de type ISO 9001 doivent répondre aux concepts de la Gestion de la Qualité Totale (TQM).

En principe la qualité totale (TQM) englobe ce savoir répondant au nouveau besoin de redéfinir les normes en matière de comportement organisationnel.  C’est un alignement des 3 composants régissant la loi du comportement organisationnel : Croyances (convictions, hypothèses et politique),  Attitudes (gestion des processus) et Comportement (exécution), comme le montre la figure suivante. Cette loi du comportement organisationnel est valable dans tous les domaines : pour un système de management de la qualité, pour un système ERP ou pour le management de sa propre spiritualité.

Pour améliorer les bonnes choses, une entreprise doit se concentrer sur la résolution des problèmes liés à la rentabilité. Et, pour toutes les entreprises, une fois qu’un problème a été résolu et qu’une augmentation de la rentabilité se produit, les mêmes solutions ne continueront pas à récolter les mêmes bénéfices indéfiniment. Puisque toute solution s’invalide avec le temps, les indicateurs améliorés aujourd’hui qui se traduisent par une augmentation de la rentabilité peuvent ne pas se traduire par une augmentation demain. Cela peut constituer un véritable défi.

De nombreuses entreprises, après avoir suivi un programme ISO 9001/TQM complet, sont déçues du tableau de rentabilité qui en résulte. Il se peut que les mesures et les mécanismes de focalisation utilisés pour déterminer ce qui doit être amélioré ne les aient pas conduits à une augmentation correspondante du profit. De nombreuses améliorations peuvent avoir eu pour résultat d’augmenter simplement le potentiel d’augmentation de la rentabilité.

Les questions clés à résoudre sont les suivantes :

• La méthodologie traditionnelle de mise en œuvre d’ISO 9001/TQM peut-elle être améliorée?
• Peut-on la faire fonctionner plus rapidement, gagner plus de profits ou continuer au-delà des stratégies de gestion actuelles pour résoudre des problèmes pour lesquels des solutions ne sont pas facilement disponibles?
• Tout aussi important, la méthodologie peut-elle être conçue de manière à ce que davantage d’entreprises puissent la dupliquer?

Dire que la mise en œuvre de ISO 9001/TQM ne peut pas être améliorée revient à enfreindre l’une des lois fondamentales sur lesquelles la norme ISO 9001/TQM ont été construite à l’origine : que tout peut être amélioré ! Quel est l’objectif de ISO 9001/TQM basé sur la TOC? L’objectif de la ISO 9001/TQM basé sur le TOC est d’établir un Système de Management Stratégique efficace conçu pour mettre en œuvre le processus d’amélioration continue du profit, c’est-à-dire du flux, tout en remplissant la condition nécessaire de bonne qualité.

La mise en œuvre de ISO 9001/TQM basée sur la TOC doit répondre à une certains nombre de principes. Les principes de ISO 9001/TQM basée sur la TOC servent de lignes directrices pour aider à comprendre comment concentrer les efforts pour maximiser la rentabilité grâce à la mise en œuvre de ISO 9001/TQM. Une violation de ces principes entraînera des effets indésirables.

Principe 1 : La qualité est une condition nécessaire. La perception de la qualité pour l’argent dépensé est une condition qui doit être remplie avant que la plupart des gens achètent un produit particulier. Si une augmentation de la qualité ne garantit pas toujours une augmentation de la rentabilité, la condition de qualité a un effet régulateur qui, s’il n’est pas continuellement respecté, entraînera certainement une baisse de la rentabilité.

Principe 2 : Chaque solution servira à s’invalider avec le temps. Toute solution qui aurait pu être valable au moment où elle a été mise en œuvre s’invalidera d’elle-même une fois qu’elle aura résolu le problème particulier qu’elle était censée résoudre. Si le problème est un pneu crevé et que la solution consiste à monter une roue de secours, une fois que la roue de secours a été montée, le problème ainsi que la solution ne sont plus valables. Bien que cela semble être une question triviale, lorsqu’on l’applique à une chaîne d’événements qui se produisent dans une entreprise, cela signifie qu’une fois qu’un problème a été résolu, il serait tout à fait improductif de continuer à essayer de le résoudre. Si l’on reprend l’analogie de la roue de secours, aller continuellement d’un magasin à l’autre pour acheter un nouveau pneu de meilleure qualité afin de remplacer celui qui a crevé serait une perte de temps totale. De la même manière, envoyer continuellement des messages sur un problème de comptabilité analytique – même si le message a cessé de résoudre les problèmes – serait insensé.

Principe 3 : Le Throughput (débit de production d’argent) du système est déterminé par ses contraintes. Les entreprises représentent une chaîne d’événements et dans toute chaîne il y a un maillon faible, la contrainte. Ce sont les maillons faibles qui déterminent les limites de la quantité d’argent pouvant être générée.

Principe 4 : La valeur d’une activité est déterminée par les contraintes du système. Les contraintes du système déterminent en fin de compte combien d’argent une entreprise peut gagner. Toute activité doit être pondérée en fonction de son impact sur ces contraintes. La valeur n’est pas déterminée par la fréquence ou le coût de l’événement. Une amélioration d’une ressource qui a une capacité excédentaire n’entraînera pas en elle-même une augmentation de la rentabilité de l’entreprise et peut en fait entraîner une diminution de la rentabilité à travers une augmentation de la valeur des stocks et des dépenses d’exploitation (charges).

Principe 5 : Dans une chaîne d’événements, l’utilisation de toute ressource peut être déterminée par toute autre ressource. Les interactions entre les ressources et, en fin de compte, le client ou la demande prévue déterminent l’étendue de l’utilisation. Cependant, étant donné que les ressources sont utilisées collectivement pour produire un effet global de satisfaction du client, si une ressource ne remplit pas sa fonction spécifique, elle bloquera finalement la création du Throughput (débit de production d’argent à travers les ventes).

Principe 6 : Le niveau des Stocks et les Charges d’Exploitation est déterminé par les attributs des non-contraintes. Les stocks et les dépenses d’exploitation existent pour créer ou protéger le Throughput. Les caractéristiques des non-contraintes déterminent le niveau de protection réellement requis. Une diminution de la protection due à un manque de capacité sur une ressource non contrainte entraîne une augmentation des stocks, car les travaux doivent être libérés plus tôt. Les charges d’exploitation augmentent car les heures supplémentaires sont nécessaires pour rattraper le retard. Le matériel arrivant en retard à la contrainte est causé par un problème à une non-contrainte, qu’il s’agisse d’une livraison de matériel en retard par un fournisseur ou d’un problème de qualité au niveau d’une ressource de produit.

Principe 7 : Les ressources ne doivent pas être simplement activées, mais utilisées dans la création ou la protection du Throughput. L’activation de ressources pour produire un stock qui n’est pas nécessaire pour créer un Throughput entraînera finalement une augmentation des stocks. Une augmentation des stocks entraînera une baisse de la rentabilité. Cependant, le problème majeur est l’impact sur le Throughput. Au fur et à mesure que les stocks augmentent, les délais s’allongent et le Throughput diminue.

EXIGENCES DE LA TQM BASÉE SUR LA TOC

La mise en œuvre réussie de la TQM nécessite :

• Leadership et engagement de la haute direction;
• Implication des employés et excellence des ressources humaines;
• Une orientation du Throughput vers l’amélioration continue des bénéfices; et
• Une orientation vers la satisfaction client.

La stratégie clé de la TQM basée sur la TOC implique la résolution de problèmes en équipe en utilisant des équipes de travailleurs et de gestionnaires autodirigés et des processus d’amélioration et des mécanismes de contrôle valides et bien ciblés.

COMPOSANTES CLÉS D’UN PROGRAMME TQM BASÉ SUR LA TOC

Un programme TQM basé sur la TOC est un système de management très large, qui comprend les composants clés suivants :

1. Une orientation vers l’amélioration continue du profit;
2. Un mécanisme d’aide à la décision valide;
3. Une approche qualité orientée vers le client;
4. Des mesures locales alignées aux mesures globales (les mesures de la santé d’une organisation);
5. Un système de gestion axé sur les personnes;
6. Une approche d’équipe pour la résolution de problèmes;
7. Une concentration à l’échelle de l’entreprise sur les cinq étapes d’amélioration de la TOC (5FS);
8. L’utilisation religieuse des arbres de réalité actuels, des nuages ​​en évaporation, des arbres de la réalité future, des arbres de prérequis et des arbres de transition dans la résolution de problèmes à tous les niveaux;
9. Un programme d’implication et de coopération des fournisseurs;
10. Une orientation interne vers la relation client-fournisseur;
11. Une méthode valable pour cibler les programmes d’amélioration;
12. L’utilisation de méthodes statistiques et de méthodes anti erreur (Poka Yoke) pour le contrôle des processus;
13. Orientation et engagement commerciaux à long terme;
14. Un programme qualité axé sur la prévention;
15. Un réseau d’échange d’informations sans entrave;
16. Un mécanisme d’ordonnancement valide;
17. Un programme contrôlé de réduction des variations;
18. Un système entièrement intégré d’amélioration des bénéfices et de management de la qualité;
19. Une approche responsabilisant l’implication des employés;
20. Stratégies de gestion et de contrôle sur mesure;
21. Les processus doivent être basés sur l‘appropriation et l’engagement des employés;
22. Un système dynamique pour apprendre, gérer et s’adapter au changement; et
23. Éducation et formation complètes et bien ciblées.

Il ne fait aucun doute que les entreprises et les institutions gouvernementales peuvent contribuer à résoudre bon nombre des problèmes auxquels l’Algérie est confrontée. Toutefois, les entreprises et les institutions gouvernementales contribuent également à bon nombre des problèmes lorsqu’elles ne voient pas les implications systémiques de leurs actions. Il en va de même pour la technologie. Elle peut être extrêmement utile et on ne pourrait pas imaginer notre vie actuelle sans elle. Toutefois, pour que la technologie ait un sens et ne complique pas la vie des gens, elle doit être cohérente avec le but de l’organisation et alléger les limites existantes.

Pour réussir une transformation il faut une équipe dirigeante avec un but clair. La transformation n’exige pas seulement une technologie, mais aussi une nouvelle façon de penser, de nouvelles méthodes et une nouvelle perspective. Ce n’est qu’ainsi qu’on pourra accomplir ce qui est nécessaire : transformer le style de gestion basé sur les silos qui prévaut actuellement en un style d’optimisation de l’ensemble du système. Cette transformation n’est plus un choix ; la technologie numérique la rend inévitable et en impose le rythme.

La transformation exige des efforts incessants, mais en fin de compte, elle permet aux entreprises et aux institutions gouvernementales de remplir constamment leur rôle dans le monde avec la plus grande qualité et la plus grande rapidité. Cela nécessite des connaissances, des méthodes et des outils, ainsi qu’un type particulier de dirigeant.

Quiconque a une quelconque expérience du leadership en entreprise ou dans une institution gouvernementale ne peut manquer de voir à quel point cette vie peut être profondément abîmée. Le type d’interaction qui crée une cage pour les PDG et les conseils d’administration est souvent surréaliste et malheureusement trop souvent tragique pour toutes les parties prenantes. Pour être clair : les PDG passent une grande partie de leur temps à essayer de prouver au conseil d’administration et aux pouvoirs publics (en ce qui concerne les entreprises et les institutions gouvernementales) que ce que fait l’entreprise ou l’institution a du sens. Pour ce faire, ils rencontrent le conseil d’administration plusieurs fois par an et s’engagent dans des conversations qui vont de la stratégie aux résultats financiers basés sur les principes comptables généralement reconnus (PCGR). En effet, les conseils d’administration n’ont accès qu’à ce que le PDG (et le directeur financier) veut bien leur dire ; la transparence financière est garantie par un sous-comité d’audit et la stratégie (dans la mesure où elle existe) est discutée par des personnes qui, le plus souvent, ont des modèles mentaux qui sont la raison pour laquelle elles ont été convoquées.

Le nuage de conflits (Evaporation Cloud) un outil du Processus de Réflexion de la théorie des contraintes (TOC) développé par Goldratt  pour la complexité, la hiérarchie et le changement peut être utilisé très spécifiquement dans le cadre de n’importe quelle organisation pour capturer son conflit fondamental spécifique, c’est-à-dire le conflit inhérent à cette organisation particulière. Une fois qu’il a été capturé et que les hypothèses ont été mises en évidence, on a la possibilité de développer un ensemble complet et systémique « d’injections » dans ces hypothèses. Une autre façon de le dire est qu’on voit maintenant clairement ce qui bloque les organisations et, logiquement, on sait aussi comment sortir du « trou » dans lequel elles ses trouvent au lieu de continuer de creuser.

Le chemin pour sortir du « trou », ou tout autre chemin pour aller de l’avant, doit être soutenu par une carte des causes et des effets clairement élucidée. Cette carte doit fournir :

• Une certaine rigueur épistémologique (basée sur la connaissance) ;
• Une certaine capacité à prédire le résultat des actions à entreprendre ; et
• Un calendrier réaliste de la manière dont ces actions seront menées et du moment où elles le seront.

C’est ce qu’on appelle les « projets ».

Intrinsèquement, le travail de toute organisation est constitué du réseau de tous les projets qui émergent des injections dans un conflit fondamental bien articulé. Le rôle de la direction (conseil d’administration et direction générale) dans ce contexte est donc très clair. Il consiste à :

• Créer l’environnement nécessaire à la réussite de ces projets ;
• Superviser leur exécution ;
• Intervenir en temps utile par des actions correctives déclenchées par des fluctuations statistiques imprévues ; et
• Veiller à ce que chaque partie prenante bénéficie de la réussite des projets.

Si quelqu’un veut bien préciser les détails de base (très peu nombreux) permettant à un conseil d’administration de fonctionner de cette manière, on pourra s’épargner une grande partie du bavardage sur la gouvernance d’entreprise qui obscurcit actuellement la question.

Cette transformation n’est ni facile ni pour les timorés et elle n’est possible que si on reconnaît et adopter le nouveau paradigme d’interconnexion dans lequel on vit. Reconnaître l’émergence d’un nouveau paradigme est très difficile et prend du temps ; mais il faut aussi une nouvelle forme d’intelligence, capable de comprendre la multi dimensionnalité des implications de nos choix : physiques, mentales et spirituelles.

Il ne s’agit pas seulement de voir la forêt là où tout le monde ne voit que des arbres, mais de comprendre la forêt comme la propriété émergente qui est générée lorsqu’un certain nombre d’arbres poussent ensemble.

Le monde d’aujourd’hui dicte qu’il faut diriger avec connaissance et intelligence. Pour que les dirigeants puissent diriger de manière systémique en s’appuyant sur la connaissance, ils doivent disposer de méthodes et d’outils appropriés. Ces méthodes et outils doivent être totalement en phase avec l’essence systémique d’une organisation ; ils ne peuvent pas être séparés (ou contradictoires). Ils peuvent avoir un contenu technique, mais ils ne peuvent pas être des techniques ; ils doivent être l’émanation directe d’une façon de penser. En outre, elles doivent améliorer et accroître l’intelligence systémique des personnes qui les utilisent.

Votre obligé est personnellement presque toujours dédaigneux lorsqu’on lui parle de la « boîte à outils pour l’amélioration de la qualité », car il les considère soit comme inutiles, soit comme conceptuellement erronées. Hormis une approbation mitigée du diagramme d’Ishikawa pour l’analyse des causes et des effets, il ne s’appuie que sur des études statistiques prédictives (SPC).

Pourquoi l’amélioration des processus et la gestion des variations par le biais du contrôle statistique des processus (SPC) sont-elles si importantes ? Les dirigeants et les gestionnaires doivent être en mesure de prendre des décisions rationnelles au sujet de leur organisation, et le travail de leur organisation consiste en des processus. Par conséquent, les gestionnaires doivent savoir comment les processus se comportent, à la fois aujourd’hui et dans le futur. Qu’ils en soient conscients ou non, tous les processus sont affectés par des variations.

Pourquoi un dirigeant devrait-il se donner la peine de comprendre le comportement statistique d’un processus ? Pour bien comprendre, il faut faire une distinction entre la prévision et la prédiction. On peut demander aux directeurs et aux managers de faire des prévisions, qui sont des suppositions empiriques basées sur des preuves antérieures et, dans de nombreux cas, sur des craintes et des espoirs. L’utilité de ces prévisions est limitée et le fait de s’y fier perpétue une approche empirique totalement inadéquate de la gestion. Les dirigeants doivent au contraire être en mesure de prédire comment un processus donné se comportera à l’avenir à la suite de leurs décisions. Cette prédiction doit être fondée sur une compréhension statistique et sur la position épistémologique qu’elle représente. La prédictibilité statistique signifie que le processus oscille de manière « prévisible » à l’intérieur de ses limites supérieures et inférieures de variation. C’est le seul type de prédiction que les dirigeants et les gestionnaires peuvent raisonnablement faire et le seul qui donne une valeur rationnelle à leurs décisions, par opposition à une gestion basée sur des intuitions.

Les diagrammes SPC et d’amélioration des processus sont en effet la base même de tout exercice de construction de systèmes, car ils fournissent des informations, et pas seulement des chiffres. Le SPC nous protège du risque de la « pensée linéaire » ; il évite le piège mental des calculs déterministes alimentés par des tableurs qui ne tiennent pas compte de la vitesse du flux et des implications systémiques. En effet, lorsqu’il est correctement assimilé et utilisé, le SPC n’est jamais une technique, une façon de penser.

En outre, le fait de voir les implications systémiques nous permet de comprendre l’importance de la collaboration au-delà des frontières de nos propres organisations.

Aujourd’hui il faut diriger tout projet avec la « chaîne critique », une approche de gestion de projet développée par Goldratt. La prévisibilité statistique des processus qui composent un système organisationnel facilite grandement la création d’un réseau de projets. On peut créer ce réseau en tirant parti de la puissance de l’ordonnancement à capacité finie que sous-tend l’approche de la chaîne critique pour la gestion des projets.

La chaîne critique représente l’incarnation d’une vision de l’organisation basée sur le rythme du flux, l’implication des personnes et l’importance accordée à la qualité. La qualité, l’implication et le flux sont les piliers philosophiques fondamentaux de l’organisation systémique, de sorte que la chaîne critique joue un rôle majeur dans la construction d’une organisation intrinsèquement systémique.

Les organisations qui sont des grilles fonctionnelles/hiérarchiques sont clairement inadéquates en raison de leur incapacité à soutenir, mesurer et promouvoir pleinement les activités intrinsèquement inter fonctionnelles. Elles enferment le potentiel de leurs employés dans des silos. La solution consiste à concevoir les organisations comme un réseau de projets interdépendants qui travaillent ensemble pour atteindre le but de l’organisation. L’affectation des personnes à des tâches en fonction de leurs aptitudes et de leur niveau de compétence libère leur potentiel. Elle permet une utilisation efficace des ressources disponibles, une prise en compte plus éthique des capacités des personnes, et permet de libérer la puissance fournie par la mise en œuvre « intelligente » de la gestion de projet. La chaîne critique permet de réaliser tout cela sur le plan méthodologique et pratique.

Lorsqu’on combine la Chaîne Critique avec l’utilisation du SPC, on équipe les dirigeants d’un « tableau de bord » qui leur permet de surveiller et de contrôler en temps réel ce qui se passe au sein de leur organisation, ce qui leur permet de comprendre ce qui compte vraiment : l’état des tampons de projet.

Concevoir les organisations comme des réseaux de projets n’est pas seulement important pour les organisations en tant qu’entités individuelles ; cela leur donne les moyens structurels, opérationnels et cognitifs d’optimiser leurs interactions avec des réseaux de valeur plus vastes.

Diriger avec des émotions intelligentes

Il n’est pas possible d’améliorer le fonctionnement de son intelligence sans une certaine maîtrise de ses émotions. On en est venus à qualifier d’émotions intelligentes la capacité à exploiter le pouvoir de ses émotions pour stimuler son côté rationnel. Un dirigeant doit avant tout les développer.

Les émotions se manifestent sous la forme de modèles mentaux, ou d’hypothèses, qui relient les éléments d’un nuage de conflit de Goldratt. Les états de la réalité caractérisés par les positions conflictuelles d’un nuage sont le résultat d’un certain niveau « d’amplification » des besoins de sécurité et de satisfaction ; cette amplification crée la « séparation », ce qu’on ressent comme un « conflit ». Par exemple, lorsqu’on se concentre sur ses peurs ou qu’on décide de faire preuve de retenue, on finit presque invariablement par justifier le fait de « ne pas faire » quelque chose, afin de maintenir la situation telle qu’elle est. En revanche, lorsqu’on prête attention à sa satisfaction, lorsqu’on se concentre sur la réalisation de ses désirs, on est enclin à vouloir « faire »quelque chose. La neurologie et la métaphysique de ce phénomène constituent un champ d’investigation fascinant.

Les modèles mentaux qui constituent ces amplificateurs, ainsi que ceux qui sous-tendent les positions conflictuelles dans un nuage de conflit, sont les émotions qu’on veut exploiter. Pourquoi ? Parce que si elles étaient laissées à elles-mêmes, elles compromettraient à elles seules toute tentative de gestion de la variation et de la synchronisation que son organisation recherche avec tant d’acharnement. Les émotions non surveillées et non contrôlées peuvent facilement perturber les organisations parce qu’elles sont de puissants catalyseurs d’entropie. Les processus de réflexion de la théorie des contraintes (TOC) constituent un moyen très pratique de développer des émotions intelligentes.

Le leadership dans un environnement complexe, semblable à un réseau, exige une forme accrue d’intelligence systémique et la capacité de maîtriser les émotions générées par le changement en cours. La science du management qui accompagne cette intelligence doit adopter des méthodes et des outils cohérents et adaptés au travail demandé.