La complexité croissante est un phénomène connu par presque tout le monde, mais certainement par une personne qui travaille dans une entreprise orientée industrie. Pourtant, pour elle, la complexité a toujours été acceptée comme quelque chose d’un fait inévitable de la vie. Après tout, si un problème est compliqué à aborder, il est généralement impossible de lui créer une solution simple. Et, les outils, les méthodes et les processus que nous utilisons pour résoudre le problème supportent eux même une significative complexité intrinsèque.

Donc, on ne peut raisonnablement espérer demeurer dans un monde où le management des niveaux de la complexité est limité, pendant que nous continuons à empiler couche après couche des éléments constitutifs relatifs à des logiciels, à des processus, aux restrictions, aux interdépendances et à des règles dans notre quête de trouver des solutions aux problèmes des entreprises. Tel est généralement l’esprit du manager, ou de l’ingénieur système, qui perçoivent l’augmentation de la complexité non pas comme une catastrophe imminente, mais plutôt comme inévitable ou même comme un signe de quelque chose de puissant et de grandiose.

Ainsi, la « vérité profonde » est au cœur de la façon dont nous percevons la réalité et comment nous nous comportons à la lumière de cette perception. Elle est tout simplement ce que nous savons. Pourtant contester une vérité profonde est extrêmement difficile. Le physicien et prix Nobel Niels Bohr a une fois dit, que la preuve de remplacer une vérité profonde doit être si convaincante, si évidente, que les gens doivent délaisser leur attachement au statu quo. En d’autres termes, une fois que vous voyez une plus profonde vérité, vous ne pouvez pas revenir en arrière.

Aujourd’hui, dans l’industrie ou le secteur institutionnel, nous avons une vérité profonde qui imprègne l’ensemble de nos prises de décisions opérationnelles et nos comportements. C’est l’hypothèse que le retour sur investissement (ROI) est maximisé à travers la minimisation du coût unitaire. Contester cette « vérité profonde » peut être une entrave à votre carrière. Après tout, qui est capable de se tenir en face de la direction et du conseil d’administration et dire : « Nous ne devons absolument pas diriger nos gens et nos opérations pour minimiser le coût unitaire »?

Pratiquement tout est une partie de cette « vérité profonde », depuis les programmes approuvés par les universités pour des approches et les solutions offertes par des cabinets de conseil, aux fournisseurs des grands progiciels de gestion intégrée (ERP). En effet, d’entières carrières corporatives ont été construites autour d’elle et elles se consacrent à la promulguer. Dénoncer la « vérité profonde » d’aujourd’hui serait menaçante à beaucoup de ceux qui se sont fortement investis dans les anciennes façons, et ils agiront en conséquence.

Que faire si la « profonde vérité » d’aujourd’hui est totalement, complètement et clairement fausse ?

A travers la Théorie des Contraintes (TOC), le Lean et Six Sigma on peut montrer que la vérité profonde d’aujourd’hui est fausse, et démontrer comment elle peut être corrosive à l’efficacité organisationnelle et au retour sur investissement (ROI). Notre argument est basé sur les points suivants :

L’idée que tout moindre coût unitaire des produits est une mesure efficace est une utilisation inappropriée d’une équation que les deux sciences, économiques et physiques, rejettent.

En 1934, la législation américaine a créé une exigence de « reporting » qui est devenue le centre de l’information comptable et qui remplace, presque par accident, la définition réelle et les règles relatives aux informations pertinentes pour la prise de décision et le coût des produits.

Tous nos systèmes d’information sont hard codés et/ou configurés pour compiler les rapports relatifs à des mesures de coûts et zones de ressources à partir de règles et hypothèses erronées ou mal appliquées sur la façon dont les coûts et les revenus se comportent.

Le coût unitaire est devenu une telle vérité profonde qu’il a éclipsé toute la discipline relative aux informations pertinentes sur les coûts obtenues selon les principes de comptabilité de gestion. Même ceux qui savent ce que sont les coûts pertinents et comment les calculer, fonctionnent à l’intérieur d’un système qui n’est pas en mesure de fournir des informations pertinentes dans un laps de temps approprié pour agir. Les gens ne remettent même pas en question des actions prises en prenant des mesures tout en sachant qu’elles conduiront à de terribles conséquences négatives prévisibles et qu’ils doivent y faire face plus tard.

Mauvaises mathématiques

Les équations relatives aux calculs des coûts unitaires ne sont pas en elles-mêmes mauvaises. Elles sont tout simplement linéaires, ce sont des équations additives. La croyance que les calculs des coûts unitaires sont utiles pour la prise de décision interne est tout simplement fausse. Les règles actuelles qui génèrent le reporting de l’information industrielle et des coûts sont utilisées pour juger de la performance et de prendre des décisions stratégiques et tactiques, ne concordent simplement pas bien avec ce qui est nécessaire pour piloter le ROI dans l’environnement d’aujourd’hui. Car, une hypothèse fondamentale sous-tend ces règles: le retour sur investissement est directement optimisé grâce à la minimisation du coût unitaire. Cette hypothèse est fausse. Pour comprendre pourquoi cette hypothèse est fausse, il est nécessaire de comprendre deux principes clés.

Principe 1 : Le Flux vient en premier

La reconnaissance de la production et de la chaîne d’approvisionnement comme un processus systémique est essentielle pour comprendre comment cela devrait fonctionner. Ce qui donnera à chacun la possibilité de définir ce que devraient être les règles. Quelles sont les règles qui ont besoin de demeurer? Quelles sont les règles qui doivent disparaître? Quelles sont les règles qui doivent changer? Quelles sont les règles qui doivent être ajoutées?

Principe 2 : système Linéaire vs système complexe non linéaire

Comprendre la nécessité du flux ne suffit pas pour comprendre toutes les implications dans le comportement des coûts. Les systèmes de chaîne d’approvisionnement d’aujourd’hui sont des systèmes complexes clairement non linéaires. Cela signifie simplement que les chaînes d’approvisionnement d’aujourd’hui ne ressemblent pas plus à des chaînes, elles ressemblent et agissent comme des toiles complexes composées d’un nombre important de nœuds de fabricants, de sociétés de transport, et des distributeurs. La circulation de l’information et des matériels est bouclée et itérée de façon non linéaire à travers ces grands nombres de nœuds et connexions.

La synergie de trois philosophies de management qui sont la Théorie des contraintes (TOC), le Lean Management et Six Sigma permettent de gérer la complexité. Plus un système vous semble complexe plus il est d’une simplicité inhérente à travers l’application de ces 3 philosophies de management.

« Le choc du futur » titre du livre écrit en 1971 par Alvin Tofller est maintenant bien présent. Les entreprises et les institutions qui prospèrent dans notre monde inconstant et turbulent acceptent le changement comme une force positive et peuvent persuader les autres d’en faire autant. Celles qui auront peur du changement ou incapable de rallier d’autres dans de nouvelles directions seront écrasées par la volatilité des e modernes. Vous pouvez amener les autres à se rallier à un changement utile avec un minimum de résistance.

Dans le domaine de la qualité de la gestion des opérations, on n’est pas différents. On continue à lutter pour trouver un moyen de maximiser la qualité d’un produit ou d’un service en relation avec le coût et la satisfaction du client. Mais au fait, la qualité c’est quoi au juste? Le terme qualité est avec nous depuis une très longue période. La construction des merveilles antiques, ainsi que la technologie moderne, sont toutes basées sur certains des principes de la qualité.

Cependant, c’est quoi la qualité et comment peut-elle aider le produit ou le service sur le marché? Beaucoup de définitions ont été données pour la qualité au fil des ans, et la prolifération de la qualité a connu une croissance énorme dans la sensibilisation ainsi que dans la mise en œuvre à une variété d’activités. Cependant, la question demeure : Pourquoi les entreprises et les institutions ont encore des problèmes avec leurs produits et services ? Il ya plusieurs réponses possibles à cette question. Cependant, nous croyons que les trois réponses fondamentales sont :

1. Le manque de compréhension de ce qu’est la qualité de la gestion des opérations;
2. La planification de la qualité de la gestion des opérations appropriée; et
3. Son adéquate exécution.

Les entreprises et les institutions, récompensent encore les pompiers par opposition aux planificateurs, c’est-à-dire ceux qui résolvent les problèmes par réaction, au détriment des individus qui au commencement évitent les problèmes. En d’autres termes, on récompense encore des activités d’évaluation, occurrences après-coup, par opposition à se concentrer sur l’élimination de ces événements, la prévention des activités, de se produire en premier lieu.

Dans ce contexte, notre programme de formation, donne des réponses à ces éléments en mettant en avant une expertise relative aux exigences de base de l’efficience et de l’amélioration de la valeur offerte pour une entreprise donnée dans le XXIe siècle qui veut intégrer la 4^ème révolution industrielle. Plus précisément, nous abordons les questions spécifiques et essentielles que tout dirigeant, dans toute entreprise ou institution, doit suivre pour optimiser l’amélioration de leur valeur offerte aux clients.

L’amélioration par définition implique un changement qui va propulser toute entreprise ou institution dans le monde de l’excellence. Ce changement, toutefois, doit être géré afin d’être couronné de succès. Soyer sûr, le changement est inévitable et toujours présent. Par conséquent, afin de s’assurer que l’amélioration de la qualité (de la valeur) dans toute entreprise ou institution se poursuive dans le futur des innovations sociales et technologiques ainsi que des pratiques, nous avons identifiés dix éléments essentiels qui aideront toute entreprise à comprendre et mettre en œuvre des initiatives d’amélioration nécessaires sous l’égide de la qualité :

1. Le besoin pour une performance axée sur la valeur.
2. L’accent est sur le leadership.
3. L’exécution.
4. L’Innovation.
5. Les gens et la qualité de la gestion des opérations.
6. La gestion du temps.
7. L’engagement
8. Le team building
9. Le système de management de la qualité (ISO)
10. La planification avancée de la valeur (excellence opérationnelle)

La valeur produite, autrement dit la qualité, de la gestion des opérations est effectivement une question d’actualité dans tout ce que nous faisons, et si nous ne la traitons pas avec audace, vérité et intégrité nous n’allons pas réussir dans les années à venir.

En Algérie, nous sommes les pionniers et les promoteurs de l’application en synergie de la TOC (Théorie des contraintes) du LEAN et de SIX SIGMA communément appelé TLS. L’amélioration continue est une part très importante de notre démarche pédagogique / andragogique. Mais nous savons aussi qu’il n’y a pas d’amélioration sans la référence à un standard. C’est le décalage par rapport à ce standard qui va susciter des solutions ciblées.

Depuis plus de 40 ans, la conception traditionnelle de la gestion de projet repose sur la conviction que s’il est complété en respectant la triple contrainte relative au délai, au coût et à la performance, il sera jugé comme réussi. Peut-être aux yeux du chef de projet et éventuellement du commanditaire, le projet a semblé être un succès. Mais, aux yeux du client ou même aux yeux de la direction de la société mère du commanditaire, il pourrait être considéré comme un échec.

En effet, le climat économique changeant et l’environnement mondial de plus en plus concurrentiel conduisent les gestionnaires de projet à devenir plus orienté vers la finalité du modèle d’affaires (business model) de l’entreprise. Les projets sont maintenant considérés à travers une perspective stratégique, comme étant une partie du modèle d’affaire de l’entreprise, dans le but de fournir de la valeur à la fois au client final et à l’entreprise. Les gestionnaires de projet sont censés comprendre les opérations relatives aux processus d’affaires beaucoup plus aujourd’hui que par le passé. De plus, certaines entreprises ont commencé à élaborer et à offrir des programmes de formation internes à leurs gestionnaires de projets spécialement axés sur les processus opérationnels. À mesure que les gestionnaires de projets deviennent plus orientés sur les processus d’affaires de l’entreprise, alors la définition de la réussite des projets comprendra désormais une composante du modèle d’affaires. Cette composante est directement liée à la valeur.

Lorsque les projets sont achevés, en plus de répondre aux objectifs associés à la triple contrainte (coût, délai, et qualité/performance), Ils doivent fournir un certain degré de valeur appréciable. Peut-être que de nombreux gestionnaires de projet croient que la réalisation des paramètres de la triple contrainte signifie apporter de la valeur, mais ce n’est pas toujours le cas. Pourquoi une entreprise ou une institution devrait-elle choisir et affecter des ressources pour travailler sur des projets qui ne fournissent aucune valeur mesurable à court terme ou à long terme? Trop d’entreprises ou institutions travaillent soit sur les mauvais projets ou simplement ont un inadéquat processus de sélection de projets. Ainsi, les portefeuilles de projets sont constitués de projets qui ne fournissent pas de valeur réelle à l’achèvement même si les trois contraintes (coût, délai et performance) ont été gérées avec soin et respectées.

Assigner des ressources précieuses à des projets qui ne fournissent aucune valeur appréciable en interne à l’organisation ou à l’externe pour un client est un exemple de gestion vraiment inepte de mauvaise prise de décision. Alors, la sélection de projets qui garantissent la valeur ou un retour sur investissement acceptable (ROI) est très difficile parce que certains des projets d’aujourd’hui ne fournissent pas la valeur ciblée, ou peut-être bien (avec une faible probabilité) dans des années dans le futur.

Bien entendu, il y a des vues multiples de la définition de la valeur. Pour la plupart, la valeur est considérée de façon très semblable à la façon dont nous voyons la beauté, elle est dans les yeux du spectateur, en d’autres termes on perçoit la valeur à travers l’accessoire. Cela voudra dire que la valeur peut être perçue comme une perception lors de la sélection et de l’initiation des projets en fonction des données disponibles à l’époque. Mais à la fin du projet, la valeur réelle devient une réalité qui peut ne pas répondre aux attentes qui avaient été initialement perçue.

Un autre problème est que la valeur obtenue d’un projet peut ne pas satisfaire toutes les parties prenantes clés puisque chaque intervenant peut avoir une perception différente de la valeur en ce qui concerne leur fonction  particulière dans l’organisation. La définition de la valeur peut être spécifique à une industrie, à une entreprise ou même dépendre de la taille, de la nature, de la culture et de la base du modèle d’affaire de l’entreprise ou de l’institution. Certaines parties prenantes peuvent considérer la valeur comme étant la sécurité d’emploi ou la rentabilité. D’autres pourraient considérer la valeur comme l’image, la reconnaissance de marque, la réputation, ou la création de la propriété intellectuelle. Satisfaire toutes les parties prenantes est une formidable tâche qui est souvent difficile à réaliser et, dans certains cas, elle peut être simplement impossible.

La gestion traditionnelle de projet fonctionne bien lorsque l’orientation ou la finalité du projet est clairement comprise, que l’étendue est bien définie, que toutes les parties prenantes clés s’accordent sur les objectifs et les attentes, que les risques ont été évalués et bien compris et que la probabilité de réussite est considérée comme très haute. En comparaison, pour les entreprises ou les institutions qui souhaitent être innovantes et devenir des leaders du marché plutôt que des adeptes du marché, le type de projets approuvés peut être basé sur des objectifs «flous», sur l’optimisme et sur l’empressement de prendre des risques et ne suivent pas un ensemble spécifique de critères de sélection.

Aujourd’hui, de plus en plus de projets sont très complexes et nécessitent une percée sur un triple plan (humain, organisationnel et technique) pour réussir. En outre, les risques associés à la percée peuvent être importants, il n’y a aucune garantie que le projet sera couronné de succès et que la valeur attendue à la fin du projet sera atteinte. Si une position de leader du marché est souhaitée, la planification et l’exécution du projet sont encore compliquées par la concurrence et l’exigence de compresser le calendrier pour une introduction précoce de nouveaux produits sur le marché.

Les projets d’aujourd’hui ne sont pas nécessairement aussi bien définis et compris que par le passé. L’économie mondiale, la hausse des coûts et la concurrence conduisent de nombreuses entreprises à prendre de plus grands risques pour atteindre leurs objectifs d’affaires. En conséquence, les théories traditionnelles de la gestion des opérations et de projet peuvent ne pas fonctionner correctement lorsqu’elles sont appliquées à ces nouveaux types de projets. Nous devrons peut-être changer notre façon de gérer et de prendre des décisions concernant les projets. Les décisions d’affaires et les exigences peuvent très bien outrepasser les décisions techniques et les exigences du projet.

A travers cette contribution j’apporte un éclairage sur de fausses croyances qui n’ont rien à avoir avec l’essence du développement organisationnel qui est sous tendu par le développement humain. À l’orée de la révolution industrielle 4.0, ces fausses croyances, comme mode de développement des ressources humaines, accentuent le recul des entreprises et des institutions algériennes.

En effet, aujourd’hui on ne gère pas les ressources humaines par les compétences mais bel et bien par la performance. Cette dernière comporte deux dimensions : les résultats et les actions, c’est ce qu’on appelle le management de la performance et du développement (GPD), autrement dit, le management des systèmes humains.

Le management des systèmes humains comprend des composants en interaction synergique, dynamique, de la connaissance humaine, de sa production et de son utilisation, du développement conceptuel des systèmes de management et de la modélisation technique, ainsi que du management lui-même en tant que règles et principes de prise de décision, de coordination et d’évaluation.

Les sociétés, les entreprises et les institutions humaines peuvent maintenir leur cohésion et leur unité par le biais de leurs «règles de conduite». L’ordre des événements sociaux, bien qu’il résulte de l’action humaine, n’a pas été entièrement créé par les hommes, organisant délibérément les éléments selon un schéma préconçu. Si les forces ou les règles qui entraînent des ordres auto-organisés sont bien comprises, ces connaissances pourraient alors être utilisées pour produire des ordres plus complexes et plus efficaces que ceux qui ont été essayés en concevant délibérément toutes les actions et activités d’une société. Il a été démontré que si une institution sociale est auto-productive, elle est aussi nécessairement viable, «vivante», c’est-à-dire qu’elle maintient son identité dans un sens biologique.

La tâche de la gestion humaine est de stimuler la croissance d’un réseau de processus de décision, de systèmes, de programmes et de règles, c’est-à-dire d’une organisation, qui permettrait d’atteindre efficacement les objectifs stratégiques.

Les êtres humains vivent au travers de systèmes humains, c’est-à-dire qu’ils ne «travaillent pas simplement». Ils façonnent les entreprises et les institutions en fonction de leurs aspirations, objectifs, normes et actions, créant ainsi un ensemble d’aspirations, d’objectifs, de normes et des comportements propres à être tout à fait différent et indépendant des individus. Les êtres humains, à leur tour, sont continuellement façonnés par de telles entités auto-organisées, leur arrangement spatial et temporel évoluant à travers un état déterminé par une succession de structures interdépendantes.

Un nouveau mode d’approche sur le développement des ressources humaines aussi complexes est en train d’être mis au point : le management des systèmes humains (MSH). Il est basé sur un ensemble d’observations et d’expériences :

1. Les systèmes humains doivent être gérés plus qu’analysés ou conçus. Le MSH n’est pas une analyse ou une conception de systèmes.
2. Le management des systèmes humains est un processus de renforcement catalytique de l’organisation, de la communication et du rapprochement des individus. Le MSH ne conçoit pas de hiérarchie de commandement et de contrôle.
3. Les composants des systèmes humains sont des êtres humains. Le MSH n’est pas une théorie générale des systèmes mais une théorie des organisations humaines dérivée de l’expérience.
4. La complexité inhérente aux systèmes humains peut être perdue par le processus de simplification mathématique. Ils peuvent être étudiés à travers un ensemble relativement simple de règles sémantiques, régissant l’auto-organisation de leur complexité. Le MSH n’est pas la recherche opérationnelle, l’économétrie ou les mathématiques appliquées.
5. Les interactions entre individus ne sont pas celles des circuits électroniques, des canaux de communication ou des mécanismes de boucle de rétroaction, elles sont basées sur l’action. Le MSH n’est pas la cybernétique ou la théorie de l’information de la communication.
6. L’ordre des organisations humaines est maintenu par leurs adaptations structurelles dans les conditions de déséquilibres environnementaux successifs. Le HMS n’est pas une théorie de l’équilibre général.
7. Les concepts d’optimisation et de contrôle optimal ne sont pas significatifs dans une théorie générale des systèmes humains. Les aspirations et les objectifs humains sont dynamiques, multiples et en conflit continuels et en évolution. Ce conflit de critères multiples est la source même de leur catalyse. Le MSH n’est pas une théorie de contrôle optimale ou une théorie de résolution de conflit.
8. L’approche basée sur les systèmes humains est transdisciplinaire par définition. Les systèmes humains englobent toute la hiérarchie des systèmes naturels : physique, biologique, social et spirituel. Le MSH n’est pas interdisciplinaire ou multidisciplinaire, il ne cherche pas à concilier les disciplines scientifiques, mais les transcende.

La manière dont un système auto-producteur répondra à un défi ou à une fluctuation importants de l’environnement peut être hautement prévisible, une fois que la nature de son autoproduction est comprise. Les bons managers et les bons politiciens ont naturellement l’intuition de telles adaptations. Ils peuvent être aidés par de bons scientifiques utilisant des concepts et des modèles de gestion des systèmes humains.

Le management des systèmes humain (MSH) comporte deux aspects indissociables, Ying et yang :

• Management des systèmes humains, comme science et technologie de management, recherche de la productivité, de l’efficacité et de la compétitivité par l’innovation.
• Management des systèmes humains, comme l’art de management, qui relie l’être humain au sein d’équipes et de réseaux, catalyse leur plein potentiel créatif par le biais de l’entreprise et du leadership.

Le management de la performance et du développement (GPD) n’est pas une gestion des ressources humaines par les compétences, c’est une gestion efficiente et efficace des systèmes humains. La GPD ne se dégage que lentement du brouillard des habitudes et de l’expérience.

Le management des systèmes humains (Human Management Systems : HSM) se réfère à l’intégration des trois dimensions fondamentales de l’entreprise moderne : la connaissance, le management et les systèmes. De plus en plus, les gens contribuent à la connaissance plutôt qu’à la main-d’œuvre, l’énergie ou l’information. La connaissance ou le savoir est la coordination réfléchie d’un ensemble d’actions et cette coordination est le management. Les systèmes, plutôt que des subdivisions spécialisées des fonctions ou des départements, sont de plus en plus l’objet de coordination réfléchie et de management.

Ainsi, l’étendue du management des systèmes humains a évolué et ses trois composantes principales, c’est-à-dire l’Humain, les Systèmes et le Management, ont été maillés et intégrés pour former un organisme unique de la pensée. L’intégration de ces 3 composantes est au cœur de l’excellence opérationnelle.

Les systèmes humains sont des systèmes avec des contenus ou des interactions humaines importantes ou dominantes. Les gens sont la source des interactions des systèmes. Les systèmes, plutôt que les subdivisions spécialisées, des fonctions ou des départements, sont l’objet de plus en plus de coordination et de management. Il est inadéquat de gérer les affaires humaines par parties. Le management, quant à lui, se réfère à la coordination humaine de l’action humaine dans tous leurs modes et formes efficaces. Aucune des trois composantes ne peut être réduite ou omise sans dégrader l’ensemble : «le tout est plus grand que la somme de ses parties.»

J’ai écrit cet article en 2015, publié sur le journal Liberté du 16 février 2015. Il est toujours d’actualité tant que ce système de gouvernance de mon pays l’Algérie perdure.

Avant propos

En suivant les actualités relatives à toutes les problématiques des organisations sociales algériennes, il m’est venu l’idée de partager avec vous un certains nombre de réflexions qui ont traits à tous les projets existentielles de ces organisations sociales et qui concerne l’éthique.

Pourquoi ce sujet sur l’éthique ? On ne peut nier l’évidence que notre pays vie plusieurs crises (ce qui n’est pas de l’avis de Mr Ammar Ghoul, car je pense qu’il ne comprend pas le sens du mot « crise » en management des organisations). Le mot crise veut bien dire les effets suivants : i) corruption ; ii)  un système éducatif et universitaire dépassé par les besoins de la compétitivité ; iii) un système spirituel cédé à un fond de commerce produisant l’ignorance comme lit de la médiocrité et de l’irrationnel ; iv) une économie basée sur la rente du pétrole ; vi) une cohésion sociale désintégrée (régionalisme) ; v) un gaspillage des ressources naturelles et humaines, etc. Si tout cela n’est pas synonyme de « crise », je souhaiterai avoir une autre définition afin que je puisse parfaire mon intellect. Au fait, la gouvernance des organisations sociales algériennes est bâtie sur trois éléments en synergie et destructeurs de tout épanouissement et anoblissement humain : l’ignorance, l’arrogance et le mépris. Ce sont les trépieds du tabouret algérien.

En revenant sur tous mes écrits, j’ai découvert quelques thèmes fédérateurs qui pourraient justifier de les mettre ensemble dans un endroit comme une sorte de billet à ordre d’une vision cohérente et consistante sur l’éthique des affaires en général, et plus récemment sur l’éthique de la gouvernance des organisations en particulier. Les thèmes traités dans la plupart des articles que j’ai écrits, ne sont pas d’une profondeur suffisante pour constituer une théorie comme la théorie « des parties prenantes », ou une itération d’une faculté appelée «imagination morale » ou même une approche aussi clairement défini «le capitalisme kantien.» Mais ils offrent un exemple d’un moyen courant de sens pratique pour aborder les questions éthiques auxquelles sont confrontées les responsables des institutions et des entreprises algériennes dans leurs tentatives de mettre des artifices de la bonne gouvernance. Pour les uns c’est la constitution, et pour les autres une vision, une mission et un système de valeurs. Donc, la gestion de la transition permet de passer d’une configuration de gouvernance avec beaucoup d’effets indésirables – territorialisme, corruption, clientélisme, défaut de moralité, déliquescence de la société, abus de pouvoir, passe droit, non respect des valeurs humaines, gestion de la rente au lieu de la gestion de l’intelligence, manque de courage, stupidité et médiocrité -, à un mode de gouvernance produisant des hyper produits  – éducation, richesse, santé, amitié, responsabilité, citoyenneté, cohésion sociale, liberté, production de richesse par l’intelligence et la créativité, défi et tous les attributs normaux et rationnels –  permettant l’épanouissement et l’anoblissement humain.

Depuis les événements de 1988, il ya eu une impatience et des hésitations des responsables des organisations sociales et des « théoriciens de l’éthiques » de parler de ce qui constitue la douceur de vivre et de produire de la richesse à partir de l’intelligence créative et non pas à partir de l’intelligence négative. On a voulu fixer des règles de gouvernance, mais il semble que les règles nécessaires n’ont pas tenues compte de la nature des êtres humains qui les établissent.

Au-delà de ce que le mécontentement relatif aux échecs à résoudre les dilemmes moraux, en matière pratique, il y a eu des moments où des considérations utilitaristes l’emportent sur les considérations déontologiques et vice versa. Donc, les théories semblent seulement servir comme points de départ pour la discussion plutôt que de supports de principes qui offrent le dernier mot. Enfin, il est une habitude discernable de trier les problématiques en utilisant un certain bon sens de réalisme et de « l’essentialisme. » Il ya des constituants nécessaires pour ce qui comptera aux gens comme vivre la vie en abondance, sur terre ou au paradis, et allant de pair avec cette vie en abondance, c’est l’impatience avec ce que je considère comme une capitulation devant la suprématie des passions couplés avec la non reconnaissance du fait que la relation des passions à la raison doit être élaborée. Cela a conduit à la décennie 1990.

On m’a enseigné qu’il faut être à la fois sceptique et respectueux de la sagesse reçue, l’analyse des revendications de cette sagesse permet de voir combien elle est vraie et combien est elle fausse. Que cette sagesse soit ancrée dans les clichés de l’époque ou dans la langue que nous parlons est de peu d’importance, car elle réside probablement dans les deux. Quoi qu’il en soit, il appartient à l’élite qui veut pratiquer son métier d’une manière acceptable pour examiner attentivement une opinion commune, c’est de rechercher la preuve qui la soutient et la modification de son avis lorsque la preuve la remet en cause. Par exemple, des responsables pensent qu’ils sont compétents, mais les preuves montrent le contraire. Monsieur Ghoul pense que notre pays ne vit pas de crise, alors que les preuves montrent que l’Algérie vit des crises multidimensionnelles. Les responsables ne veulent pas changer d’opinons en usant de prétexte fallacieux pour rester au pouvoir relatif à leur poste. Cela est un manque d’éthique. On veut élaborer une constitution en vase clos, cela aussi est un manque d’éthique. Un autre exemple, une fois j’ai appelé une « élite » qui est dans l’économie du savoir et qui a aussi le porte-voix des médias, je lui ai fait part de mon projet dans le cadre du développement des compétences des entreprises algériennes, il me rétorque textuellement : «qu’est ce qu’ils comprennent ces gens là à çà. » Je ne m’attendais jamais que ce type de pensée vienne de ce Monsieur. Cela est aussi un manque d’éthique.

En écoutant la plupart des discours ou des opinions de « l’élite » algérienne, je trouve que souvent leurs réflexions philosophiques commencent avec quelques perspectives de bon sens. Mais, l’analyse de leurs décisions et comportements qui en découlent m’a permis de réduire une grande partie de la théorie éthique à un examen des motifs qui sont généralement donnée au jour le jour dans leurs discours et les justifications qui sont utilisées dans la défense d’une position éthique particulière ou d’une autre.

Avec le scepticisme quant à la théorie éthique contemporaine et l’utilisation du sens commun comme point de départ, il ya également eu une fascination persistante avec la question relative à l’endroit où la nature s’arrête et où la convention commence. Il a toujours semblé vrai pour moi que les êtres humains sont un mélange d’un noyau d’une nature immuable moulé par les conventions (paradigmes) de leur époque. Le système de gouvernance institutionnelle et entrepreneuriale que nous connaissons est une « forme de vie » conventionnelle taylorienne, bureaucratique et dictatoriale. Ce système aurait évolué différemment, mais pas dans un nombre indéfini de façons. Le développement réussi de tout système nécessite de prendre en compte les propriétés fixes des individus dans le système (les principes ou les valeurs?)

Il y a des hyper-produits qui s’appellent éducation, santé, richesse, amitié, citoyenneté et liberté qui transcendent tous les systèmes. Les systèmes qui apprécient ces hyper-produits et qui les utilisent réussiront. Ceux qui ne le feront pas échoueront. Enfin, il ya également eu une fascination et l’utilisation de la téléologie (théorie des systèmes), ou peut-être avec plus de précision les questions « Quelle est la raison d’être d’un système?» Ou « Quel est son but? » Et « quelles sont les mesures fondamentales qui montrent que le système a atteint son but ? » Et enfin « quelles sont les conditions nécessaires qui permettent au système d’atteindre son but ? » Car les réponses à ces questions en se basant sur l’intérêt individuel ou l’intérêt collectif déterminera deux mondes de gouvernance diamétralement opposés vis-à-vis de la valeur offerte aux clients du système en termes des hyper produits.

J’ai toujours cru que, pour comprendre la nature de quoi que ce soit, il est impératif de comprendre son objet, ce qu’Aristote appelait la cause finale, qu’il a parfois assimilée à la cause formelle. Il ya ceux qui pensent que « le sens est l’utilisation adéquate des actions. » Pour comprendre ce qu’est une action, une pratique, une institution, un système ou une constitution, il faut comprendre la raison pour laquelle elle existe.

La question que je me pose est : est-ce que la révision de la constitution se fait dans un contexte  éthique?  Il faut savoir que l’éthique fournit les raisons que nous devons utiliser pour évaluer de façon approfondie l’éthique de toute action. Il est nécessaire de comprendre que l’éthique ne doit pas seulement évaluer les actions individuelles, mais doit également évaluer les organisations et les institutions. À l’intérieur et à côté de ces organisations et institutions il existe diverses autres communautés éthiques avec des institutions et des systèmes. Ainsi l’éthique est en quelque sorte indissociable de ce qu’Averroès (Ibn Rochd) aurait appelé la politique. Par conséquent il faut examiner les systèmes conventionnels que les responsables algériens ont mis en place depuis cinquante ans. Cela implique que si on regarde les problèmes d’éthique de la gouvernance, il faut examiner le système dans lequel les fonctions de cette convention de gouverner ont été élaborée.

Pour répondre au « pourquoi » de la constitution, la théorie éthique dicte qu’il faut adopter une approche téléologique et examiner le but de la gouvernance des organisations sociales algériennes. Soutenant que son but est tout à fait différent de son principe motivant de s’acquitter de l’intérêt, grâce à la maximisation des hyper-produits (éducation, richesse, santé, amitié et liberté), est de fournir des biens et services pour les citoyens. Il faut prend soin de faire la distinction entre un but qui est un motif clair, et des revendications qui ne sont pas un but. Cette position contraste clairement avec la notion néo-classique bien connu que le but de l’entreprise est le profit. Néanmoins, je soutien que toute activité de gouvernance d’un état est finalement le but de satisfaire le citoyen par rapport aux hyper-produits. Les pratiques de gouvernance qui ne conduisent pas à la satisfaction du citoyen sont contraires à l’éthique et elles sont viciées.

Aussi, en développant l’argument de manière plus approfondie dans la notion d’éthique on constatera comment la dépendance de la notion de responsabilité dans la gouvernance crée une schizophrénie morale en raison du conflit entre la poursuite de l’intérêt personnel et le souci de ce qui est juste, honorable et digne. À ce stade, la notion d’une société sans âme – qui signifie sans point de repère final approprié ou vision – fait son apparition, n’est-ce pas le cas de notre Algérie ? La constitution doit être bâtie et entraînée par une vision épanouissante et anoblissant le citoyen algérien, c’est-à-dire la cause finale. Ainsi, on peut affirmer que les institutions humaines comme des «formes de vie» obtiennent leur nature de leur but.

Cette approche téléologique d’Averroès avec le sens commun nous ramène à ses différentes vues sur les limites de la certitude et l’usage de la raison et du faillibilisme dans l’éthique (faillibilisme : l’idée que la quête de la vérité et de la connaissance scientifique n’est jamais absolue, c’est à dire qu’aucune connaissance n’est à l’abri d’une révision future possible.) J’aurai souhaité que « l’élite consulté » pour la révision de la constitution soit imprégnée de la rhétorique d’Averroès comme une méthode pour faire l’éthique et rappeler au lecteur que l’opinion commune est toujours le premier mot, mais pas nécessairement le dernier, et que la raison est le principe directeur ultime. Si nous comparons une approche aristotélicienne qui a de la place pour la raison, bien que la raison est faillible, avec le courant des approches postmodernes en matière d’éthique, on découvrira que l’approche aristotélicienne possède la possibilité de la connaissance éthique et peut surmonter l’échec de la post-indépendance et rendre compte de l’existence d’une vérité dans les jugements éthiques.

S’il ya une sorte de schizophrénie dans le traitement des affaires de gouvernance des organisations sociales algériennes, et s’il ya un sens de la justice qui impose des contraintes sur la poursuite de l’intérêt personnel, il témoigne d’une forme de vie qui a deux courants et doivent avoir leur origine quelque part. Un des courants vient de la tradition musulmane et il est important de regarder les racines religieuses actuelles de nos points de vue éthiques. 

Pour conclure cet article sur l’éthique de la gouvernance des organisations sociales algériennes je termine avec une autre question téléologique, « A quoi sert l’éthique professionnelle ? » C’est tout simplement pour améliorer le comportement d’un état ou d’une entreprise. Cette affirmation plutôt hardie examine une série d’arguments, y compris l’argument de ceux qui prétendent que le comportement ne peut pas être amélioré à travers une formation sur l’éthique. Il ya des gens avec un argument plus tendancieux, l’argument des sceptiques/relativistes dont les théories doivent logiquement les obliger à prétendre que la vérité en matière d’éthique est impossible. Pour contrer le scepticisme il faut soutenir le savoir en matière d’éthique à partir de croyances du bon sens renforcées par l’analyse rationnelle des questions difficiles. Une telle présentation et son soutien permettront, « à l’élite » consultée pour la révision de la constitution, de découvrir ce qui est impliqué dans une évaluation sérieuse, responsable des actions et des critiques de la société et de ses institutions. Dans la mesure où la connaissance est la vertu ou du moins contribue à la vertu, qui devrait conduire à une amélioration du comportement dans la gouvernance des organisations sociales algériennes.

Les responsables des organisations sociales algériennes doivent s’arrêter un moment et réfléchir avec raison à l’avenir de toute une nation. Depuis cinquante années d’indépendance on est revenu au point de départ, nous sommes toujours colonisés, c’est seulement la forme qui est différente. Il est temps de reconnaître les faiblesses du mode de gouvernance et de reconnaître les besoins futurs en termes d’hyper produits. Suite à cela on peut définir les priorités et les problèmes prioritaires à traiter. Cela conduira à mesurer les éléments relatifs aux problèmes définis et les analyser. Cette analyse permettra d’innover le mode de gouvernance et de le standardiser à travers une constitution. Ainsi, le parlement servira, entre autres, comme outil de contrôle des standards définis dans la constitution. Pour faire toute cette démarche il faut bien une gestion de la transition, qui ne peut réussir que si elle est imprégnée d’intégrité, d’objectivité, de compétence, d’impartialité, de confidentialité et de diligence.

« La récompense d’un jeune scientifique est le frisson émotionnel d’être la première personne dans l’histoire du monde à voir quelque chose ou à comprendre quelque chose. Rien ne peut se comparer à cette expérience ….La récompense du vieux scientifique est le sentiment d’avoir vu un croquis vague croître dans un paysage magistral. » Cecilia Payne Gaposchkin

Lorsque, en 2002, j’ai décidé d’implanter SCIQUOM en Algérie, c’est pour apporter une autre vue sur le management systémique, suite à l’appel fait en 2000 (au canada) à la diaspora algérienne d’aider leur pays. SCIQUOM est pionnier en Algérie de la culture d’excellence. SCIQUOM a conçu une façon systémique de voir le développement organisationnel impliquant la pensée système et « l’empowerment » (l’autonomisation) des gens. Ma tâche consistait à établir une orientation pour que SCIQUOM se dirige vers l’avenir en étant un model avec une vision, une mission et des valeurs fondamentales. Pour mon personnel, j’ai choisi une organisation plus motivante dès le début, loin de la traditionnelle structure de commande et de contrôle de haut en bas. J’ai découvert que par le biais du « pathfinding » (l’alignement de SCIQUOM en regardant les parties du système et son ensemble) et en travaillant sur l’autonomisation de mes collaborateurs (trouver un foyer pour leurs talents et créer un environnement sûr), que le défi à relever en Algérie est beau et stimulant, car il concerne la dimension humaine.

Je me suis concentré sur nos forces en maintenant le cap de notre mission et ne pas accepter des marchés qui tirent vers le bas du fait de philosophies de management désuètes du Top management des organisations algériennes. J’ai changé de stratégie de développement en créant IDEEFORCE, le département formation de SCIQUOM. J’ai créé une organisation basée sur la valeur en changeant la culture de mes collaborateurs et de mes clients en utilisant la technologie comme levier. J’ai apporté la méthodologie d’amélioration des processus à bord pour aider au décalage culturel. SCIQUOM apporte la culture de l’amélioration des processus, non pas la culture au processus. SCIQUOM a développé des formations en optimisation des opérations de production sur la base de la Théorie des contraintes (TOC), du LEAN et SIX SIGMA, et j’ai écrit plusieurs articles pour aider les gens à cerner notre approche holistique. Nos formations visent à sensibiliser les gens afin de leur donner cette envie de faire de leur entreprise une entreprise de classe mondiale, et à acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour engendrer un personnel qui sait relever les défis à venir.

La réalisation plutôt que la connaissance reste à la fois la preuve et le but de la gestion. Mais il est nécessaire de regarder la réalisation d’un point de vue HOT, c’est à dire l’intégration des aspects humains, organisationnel et technique, et non pas en terme de chiffre d’affaires.

Le test ultime de la gestion est la performance qui est régit par deux dimensions : les résultats et les actions. En d’autres termes, la gestion est une pratique et non une science ou une profession, même si elle contient des éléments des deux. Rien ne pourrait nuire davantage à une économie ou à une société que d’essayer de professionnaliser la gestion, notamment tenter de professionnaliser la gestion par les gestionnaires de licences, ou en limitant l’accès aux postes de direction aux personnes possédant un diplôme universitaire spécial.

Au contraire, le test de la bonne gestion consiste à savoir si elle permet au performant qui a réussi dans l’épreuve de faire son travail. Et toute tentative sérieuse de rendre la gestion «scientifique» ou une «profession» aboutira inévitablement à la tentative d’éliminer ces «nuisances gênantes», l’imprévisibilité de la vie des affaires, c’est-à-dire ses risques, ses hauts et ses bas, sa «concurrence inutile», les «choix irrationnels» du consommateur et dans les processus, la liberté de l’économie et sa capacité de croissance.

Question : lesquelles de vos pratiques de gestion ont donné de bons résultats? Quelles pratiques devriez-vous abandonner maintenant ?

Je commence ma contribution par une citation d’Alvin Toffler : « le changement est le processus par lequel l’avenir envahit nos vies. »

Dans le monde contemporain des affaires, le monde numérique dans lequel nous vivons et opérons est devenue non seulement un facteur d’avantage concurrentiel et de succès, mais il est également essentiel à la survie des entreprises.

L’entreprise digitale native, c’est-à-dire celle qui a grandi et qui a été fortement façonnée par un monde doté de pouvoirs digitaux, sa vision du monde n’est pas altérée par les technologies, les réflexions, les cultures, les stratégies ou les approches traditionnelles. Bien que certaines entreprises se soient montrées très aptes à transformer l’environnement radicalement différent dans lequel elles se trouvent – cette distinction est importante dans la mesure où chaque domaine de chaque activité (interactions et attentes des clients, efficacité opérationnelle et productivité, marketing et communication, vente, logistique et distribution) – ont été considérablement modifiée par l’impact des technologies numériques.

Les entreprises d’origine digitale ont peut-être plus naturellement leur origine dans le secteur des technologies, mais elles s’étendent désormais à un plus large éventail d’industries allant du commerce de détail à la logistique en passant par le marketing et l’automobile. Cependant, elles ont en commun une capacité naturelle inhérente à adopter une vision différente du monde et des marchés concurrentiels sur lesquels elles opèrent, à adopter une approche souvent contrastée des méthodes traditionnelles de résolution des problèmes et même à avoir une perception différente aux valeurs et la culture organisationnelle qu’elles épousent. Ce sont des capacités, des approches, des processus et des cultures qui sont influencés par le monde en réseau et centré sur la technologie dans lequel nous vivons, mais il s’agit également d’un changement de mentalité. Il s’agit autant du comportement des individus et des membres de l’équipe que de la technologie ou des solutions numériques qu’elles proposent.

Les entreprises qui veulent passer dans le monde du digital sont tenues de démêler de nombreuses hypothèses dépassées, des façons de faire et des habitudes organisationnelles afin de se reconstruire pour devenir non seulement des locuteurs natifs dans le monde numérique, mais des acteurs natifs. On appelle cela la transformation digitale, et non pas l’adaptation digitale, car le changement que cela nécessite a une incidence sur la façon dont les choses se passent, sur la façon dont les gens travaillent, sur la façon dont l’entreprise est structurée et sur la façon dont les gens se sentent lorsqu’ils passent la porte le matin. En d’autres termes, le tissu même de la façon dont une entreprise fonctionne, se comporte et fait des affaires.

Rares sont les entreprises qui ne ressentent pas le besoin pressant et urgent d’acquérir une agilité accrue afin de répondre aux attentes changeantes des clients et de répondre aux défis et aux opportunités offerts par les technologies numériques. Technologies qui ont une incidence sur l’ensemble du secteur, du marketing et des ventes aux ressources humaines, en passant par les finances et les opérations. Technologies peu respectueuses des modèles d’affaires existants, avantage concurrentiel ou meilleure pratique établie. Des technologies qui redistribuent activement la manière dont des marchés entiers fonctionnent avec une rapidité et une exhaustivité sans précédent.

Il faut savoir qu’on ne peut se transformer vers une entreprise digitale sans être agile. Il faut comprendre les questions clés qui se trouvent à l’intersection des contextes clés (concurrentiel, client, entreprise) et des attributs de l’agilité (vélocité, concentration, flexibilité). C’est pour cette raison que les services de SCIQUOM et de IDEEFORCE, qui sont de nature 4.0 à travers la synergie de la TOC-LEAN-SIX SIGMA, conjugués à une approche holistique et intégrante HOT (les aspects Humains, Organisationnels et techniques) permettent à toute entreprise de reconstruire ses fondements afin de se préparer pour passer vers l’industrie 4.0

Décisions, décisions et décisions. Vous et d’autres dans votre entreprise vous les prenez chaque jour. Grandes décisions, petites décisions, des décisions importantes et des décisions d’importance. Des décisions sur les marchés, des décisions concernant la production, des décisions concernant le prix et des décisions concernant les coûts et toutes sortes de décisions. Toutes ces décisions ont une chose importante en commun : elles affectent toutes vos résultats financiers ! (Profit Net, Cash Flow et Retour sur Investissement.)

En fait, il n’y a probablement rien d’autre que vous faites quotidiennement avec vos collègues ayant le potentiel d’améliorer ou de réduire vos résultats financiers plus que les décisions que vous prenez! Et pourtant, combien de temps vous donnez vous à y réfléchir et à améliorer la qualité de vos prises de décisions relatives à votre stratégie de stocks, à la segmentation du marché, ou bien aux choix d’investissements?

En effet, quelle est la problématique centrale de la gestion des opérations? C’est la bonne décision au bon moment, avec un savoir faire approprié et sur la base d’une information précise et adéquate. De plus, aujourd’hui, sur quoi repose la compétitivité et les succès? Sur la maîtrise du savoir faire et de l’information.

Dans le processus de prise de décisions, on va puisez dans un océan de données pour trouver l’information qui apporte des réponses aux questionnements des divers départements d’une entreprise. De plus, toute prise de décision d’un département est « la bonne décision.» A ce moment là, que devrions-nous exiger d’une décision avant que nous puissions tous convenir qu’elle mérite d’être appelée «bonne»? La réponse est évidente : une bonne solution, une fois mise en œuvre, devrait permettre d’éliminer les effets indésirables existants sans en créer de nouveaux dévastateurs, c’est l’essence même de l’excellence en affaires communément appelée « Business Intelligence (BI)».

Le Business Intelligence (BI) C’est quoi au juste ? C’est l’intégration, « faire un tout, entier et cohérent, en assemblant des éléments. » L’intégration est au cœur de l’accomplissement du Business Intelligence. L’intégration des individus, des processus et des outils représente le moyen, pour une entreprise ou une institution (hôpitaux, écoles, administrations publiques, etc.…), d’accomplir des résultats de classe mondiale. C’est la performance attendue de l’entreprise ou institution excellente. Pour y arriver, la stratégie cherchera à aligner progressivement deux Meta Processus de base : « Réaliser la Demande » et « Créer la Demande. » Le succès du Méta Processus « Réaliser la Demande » est reflété par la performance interne qui conduit à un haut niveau de service à la clientèle à travers des produits et des services fiables et disponibles. Le second Méta Processus, c’est-à-dire, « Créer la Demande » met l’emphase sur ce qui est exigé, pour accroître les marchés et attirer des clients. Le développement d’un processus, efficace, d’acquisition des clients, résulte de la capacité de l’entreprise de se transformer d’un état de « preneur de commande » en un état de « créateur de commande ».

Il est nécessaire de savoir que le BI n’est pas : 1) Un produit qui peut être acheté et installé pour résoudre tous vos problèmes «hors de la boîte», c’est-à-dire hors du cadre conceptuel; 2) Seulement une technologie; et 3) Une méthodologie avec des solutions technologiques appropriées et des changements organisationnels.

Si ce qui est cité au dessus n’est pas le BI, alors c’est quoi au juste le BI?

Le BI combine des produits, des technologies et des méthodes pour organiser les informations clés dont le management a besoin pour améliorer les profits et les performances. Plus généralement, il faut considérer le BI comme des informations d’affaires et des analyses d’affaires dans le contexte des processus métiers clés qui mènent à des décisions et à des actions et qui se traduisent par une amélioration de la performance d’affaires. En particulier, le BI consiste à tirer parti des actifs informationnels dans le cadre des processus métiers clés pour améliorer les performances de l’entreprise. Il implique des informations d’affaires et des analyses qui sont utilisé dans un contexte de processus d’affaires clés; soutenir les décisions et les actions; et conduire à une meilleure performance des affaires.

Le préalable au BI est une vision viable qui va conduire une entreprise de sa situation financière actuelle à une autre situation où ses profits sont significativement plus élevés. En effet, pour gérer la complexité, une vision viable trouve la simplicité inhérente au milieu de la complexité. Cette approche suppose qu’une entreprise a un facteur axé sur le client dans lequel elle peut être d’un ordre de grandeur meilleur que n’importe lequel de ses principaux concurrents. Il faut trouver et renforcé ce facteur, apprendre à le vendre efficacement et le soutenir sur le long terme afin d’assurer une croissance exponentielle. Cette vision viable est construite sur la base de la synergie du trio TOC-Lean-Six Sigma.

Ainsi, sans de solides moteurs des activités d’affaires (business drivers) et sans alignement sur les objectifs d’affaires stratégiques de l’entreprise, le projet Business Intelligence comme soutien à la décision peut être défaillant. Lorsqu’il est fait et implanté correctement, le Business Intelligence (BI) a un énorme potentiel avéré pour améliorer les profits et les performances d’une entreprise. S’il est mal fait, c’est une perte de temps et d’argent. Avec le BI, il faut s’assurer que les décisions, qui conditionnent les résultats du « bottom line », c’est-à-dire (ROI, Profit Net et Productivité), sont prises correctement à priori et non pas à postériori. Seule la TOC permet cette qualité dans les prises des décisions à travers ses 3 indicateurs de pilotage : Throughput, Valeur des stocks et Dépenses de fonctionnement (T, I et OE.).