L’approche TLS capitalise sur les capacités de base des trois méthodologies d’amélioration continue de manière sensée.

TLS utilise la TOC pour s’assurer que les efforts d’amélioration sont concentrés sur les domaines qui produisent le plus grand avantage global. Il capitalise sur les techniques Lean pour identifier et éliminer les gaspillages et mettre en œuvre des stratégies de sécurité qui empêchent leur récurrence. Les outils et métriques Six Sigma sont utilisés pour perfectionner les processus et assurer le contrôle de la variabilité, stabilisant ainsi les performances des processus.

L ‘«effet d’interaction» de ces outils puissants produit des avantages beaucoup plus importants que s’ils étaient utilisés individuellement. Essentiellement, la TOC nous indique où le débit est limité dans nos flux et indique où nous devons concentrer nos efforts. Lean et Six Sigma offrent des moyens d’éliminer les blocages et les perturbations dans nos flux afin qu’ils s’écoulent plus rapidement et plus facilement.

L’effet d’interaction entre la TOC, le Lean et Six Sigma produit des résultats plus qu’additifs. La combinaison est beaucoup plus puissante que si la TOC, le Lean et Six Sigma étaient utilisés individuellement. La synergie TLS est une approche testée qui a produit des avantages qui étaient dix fois plus importants que lorsque le Lean et Six Sigma étaient utilisés individuellement. Une étude sur un ensemble d’entreprises qui ont appliqué le TLS, le Lean et Six sigma individuellement a fait ressortir les résultats suivants en termes de réduction des coûts :

– 89 % pour celles qui ont mis en œuvre le TLS ;

– 7% pour celles qui ont mis en œuvre Six Sigma ; et

– 4% pour celles qui ont mis en œuvre le Lean.

En Algérie, SCIQUOM et IDEEFORCE ont accompagné MINIROS à mettre en œuvre cette approche avec des résultats qui confirment les résultats de l’étude.

Pour mettre en œuvre une vision viable avec succès, la haute direction doit faire plus que supprimer les distorsions, même si cette étape, en soi, est extrêmement importante. La haute direction a besoin d’un moyen de tirer parti de ses ressources en trouvant le bon endroit pour concentrer les efforts d’amélioration et un moyen plus efficace de gérer la complexité.

Dans ce cadre de référence holistique, la capacité de générer ou d’améliorer le Throughput (débit de production d’argent à travers les ventes) est comparée à une chaîne, qui n’est aussi forte que son maillon le plus faible. Pour générer du Throughput, chaque partie d’une organisation doit faire sa part. Le marketing doit créer une demande pour le produit ou le service. Les ventes doivent conclure l’affaire. L’approvisionnement doit faire en sorte que les matériaux soient livrés à temps. L’ingénierie doit concevoir un produit pratique. La production doit produire à temps les produits finis de bonne qualité pour répondre aux attentes des clients. La logistique des transports doit fonctionner parfaitement. Si l’un de ces éléments échoue, le Throughput est nul.

Mais pour améliorer le Throughput, vous devez trouver et agir sur le maillon le plus faible. Le renforcement d’un maillon qui n’est pas le plus faible n’augmente pas la résistance de la chaîne et n’aide pas à générer plus de Throughput. Par conséquent, cette concentration intense sur le point de levier, le maillon le plus faible, est l’opposé du cadre de référence des coûts, où les gestionnaires opérant selon la règle additive recherchent des améliorations dans chaque zone locale.

Pour une organisation (entreprise ou institution) trouver la simplicité est de plus en plus important. L’environnement actuel est beaucoup plus complexe qu’il y a plusieurs décennies. Dans les années 80, les marchés étaient plus stables et la durée de vie des produits était beaucoup plus longue. Les réseaux de PC et le Web mondial n’existaient pas. Aujourd’hui, il y a beaucoup plus de facteurs à considérer lors de l’analyse des effets de toute action. Aujourd’hui, plus que jamais, les managers se sentent obligés de faire face à une complexité croissante en décomposant les organisations en petits morceaux. Pour cette raison, le risque de mal comprendre l’effet de ses actions est beaucoup plus élevé maintenant qu’il ne l’était il y a vingt ans, même au niveau du PDG. Le risque de malentendu augmente à mesure que vous descendez dans le triangle de l’organisation. En règle générale, chaque couche de gestion inférieure a une vue plus étroite.

Cette complexité croissante reproduit également l’effet de la mentalité de silo à travers une chaîne d’approvisionnement. Chaque entreprise au sein d’une chaîne d’approvisionnement agit comme un silo, croyant souvent qu’elle est en désaccord avec d’autres parties de sa propre chaîne d’approvisionnement. Par conséquent, ils ignorent les horribles ramifications de leurs actions sur d’autres liens.

Les cadres supérieurs doivent mettre en œuvre un cadre de référence plus efficace et beaucoup plus simple pour aligner chaque partie d’une chaîne d’approvisionnement afin de réaliser la vision viable, c’est-à-dire un cadre de référence qui supprime la mentalité de silo. Dans ce cadre de référence, les gestionnaires prédiront clairement, facilement et avec précision les résultats de toutes les décisions qu’ils prennent et de toutes les actions qu’ils prennent. Ils prendront les bonne décisions à priori. Le nouveau cadre de référence doit empêcher les types de mauvaises décisions et distorsions qu’ils subissent au quotidien.

Pour progresser à ce niveau, chaque cadre supérieur doit surmonter quatre défis majeurs :

1. Identifier le plus grand point levier (La Contrainte) pour l’amélioration, non pas dans votre silo mais au sein de l’organisation globale. Seul un tel point levier peut amener votre organisation à réaliser des bénéfices nets égaux au total des ventes actuelles sur une période de quatre ans.
2. Définir ce que chaque partie de l’organisation doit faire pour exercer cet effet de levier.
3. Éliminer les distorsions en développant une compréhension et un système de mesure plus approfondis parmi tous les gestionnaires des ramifications de cause à effet de leurs décisions à travers la chaîne d’approvisionnement (supply chain).
4. Développer les systèmes logistiques pour alerter l’ensemble de l’équipe de direction sur les alertes précoces nécessaires pour éviter une catastrophe dans leurs opérations quotidiennes. Cela leur permettra de continuer à se concentrer sur la réalisation de l’effet de levier.

SCIQUOM et IDEEFORCE sont là pour vous aider à apporter des réponses pratiques afin de surmonter vos défis. Contactez nous, vos défis seront les nôtres !

Ces conflits inter-fonctionnels sont motivés par l’approche en silo, où l’entreprise mesure chaque silo en fonction de l’amélioration de manière indépendante. Si vous êtes un centre de coûts (par exemple, achats, production, ingénierie), l’amélioration signifie naturellement une concentration sur la réduction des coûts ou une plus grande efficacité au sein de votre silo.

Dans ce cadre de référence, ou paradigme, les coûts sont considérés comme obéissant à la règle «additive». Les coûts de chaque silo, additionnés, sont égaux au coût total de l’entreprise. Par conséquent, les gestionnaires considèrent toute réduction des coûts dans leur domaine comme «bonne», car ils voient une traduction directe en économies de coûts pour l’entreprise dans son ensemble. Dans ce cadre de référence, les efforts d’amélioration sont répartis partout pour attaquer les coûts et les gaspillages dans toute l’entreprise. Cette approche fonctionnerait parfaitement si vous disposiez de ressources illimitées et si les coûts obéissaient vraiment à la « règle additive ». Nous savons déjà que chaque entreprise a des ressources limitées.

Qu’en est-il de la règle additive ? Il est vrai que si vous gelez une entreprise dans le temps et regardez le coût de chaque département, ces coûts s’ajouteront au coût total de l’entreprise à ce moment-là. Par conséquent, les coûts obéissent à la règle additive. Cependant, en repensant à l’exemple d’approvisionnement dans le blog du 26 décembre, l’inverse est vrai pour les changements de coûts. Les changements de coûts n’obéissent pas à la règle additive. L’exemple illustre clairement qu’une amélioration des coûts réalisée dans un domaine fonctionnel a souvent un impact significatif sur d’autres parties de l’entreprise et même sur d’autres entreprises. Dans la plupart des entreprises, les managers ne comprennent pas complètement et ne prennent donc pas en compte les impacts de leurs actions sur toutes les autres parties de la chaîne d’approvisionnement. Pourtant, sans cette compréhension, il est impossible pour les gestionnaires de prendre constamment de bonnes décisions. Le communiqué de l’ABEF sur les nouvelles mesures relatives aux importations est un autre exemple d’optimisation locale qui portera préjudices aux entreprises.

Mais l’effet ultime est pire que d’avoir de mauvaises décisions occasionnelles. En utilisant la règle additive comme cadre de référence, les domaines fonctionnels sont encouragés à fonctionner comme des silos. Il devient presque impossible pour l’entreprise de reconnaître, et encore moins d’exploiter, un point de levier où tous les domaines fonctionnels se rejoignent. Nous vous suggérons, pour compléter votre compréhension de lire cette publication : « La vérité profonde et la gestion de la complexité »

« Nous voulons mettre notre entreprise ou notre institution sur un processus d’amélioration continue. Nous ne pouvons pas faire cela tout en permettant à des bêtises communes de gouverner les gens. »

Aujourd’hui, la plupart des entreprises et des institutions abordent la complexité en divisant une organisation en petits éléments «gérables» (fonctions, subdivisées en départements) et en exigeant que chaque partie comprenne comment s’améliorer. On appelle cela l’approche du «silo». Comme la plupart des domaines fonctionnels sont des centres de coûts, ils se concentrent naturellement sur la réduction des coûts dans leur zone locale. Plutôt que d’améliorer l’organisation, cette approche entraîne souvent d’énormes problèmes. Il est nécessaire de comprendre pourquoi cette approche en silo bloque la réalisation d’une vision viable et échoue souvent à améliorer l’entreprise ou l’institution dans son ensemble.

Pour atteindre l’ampleur des résultats que peut permettre l’application de la Théorie des Contraintes (TOC), nous devons établir une vision viable en utilisant un nouveau cadre de référence pour gérer l’entreprise ou l’institution. Le nouveau cadre de référence traite de la complexité en trouvant la simplicité inhérente, c’est-à-dire le point levier. L’hypothèse directrice est que l’amélioration du débit (throughput, ou chiffre d’affaires) de tout système est régie par très peu de facteurs. Ces quelques facteurs sont à l’origine de la simplicité inhérente. Si vous acceptez cette hypothèse, alors la grande question est : « Sur quels facteurs toute l’équipe de direction doit-elle concentrer tous les efforts d’amélioration pour obtenir les meilleurs résultats? » Plus le problème est complexe, plus la solution doit être simple ou elle ne fonctionnera pas! 

L’un des mots les plus redoutés du vocabulaire du management d’aujourd’hui est exprimé comme une commande : améliorer! La réaction est souvent : 1) Je suis totalement submergé par la résolution des problèmes du dernier effort d’amélioration. Laisse-moi tranquille ; ou 2) Que voulez-vous que je fasse, que je remplisse mes responsabilités opérationnelles ou travailler sur des projets d’amélioration? Je n’ai pas le temps de faire les deux ; ou 3) Pas encore! Voici un autre programme du mois.

Avec ces réactions typiques, tout dirigeant qui lance un effort d’amélioration même mineur est rarement accueilli avec enthousiasme. Comme les managers se trouvent partout dans une compétition féroce avec d’autres domaines fonctionnels sur les ressources nécessaires pour réaliser leurs améliorations, il n’est pas étonnant que le commandement d’améliorer intensifie les batailles inter-fonctionnelles. Même lorsqu’un manager termine avec succès sa partie d’un projet d’amélioration, il se retrouve face à face avec d’autres domaines fonctionnels et d’autres organisations (fournisseurs, distributeurs, détaillants) qui n’ont pas fait leur travail. Cela diminue ou annule totalement les résultats.

La tension inter-fonctionnelle ne se limite pas aux efforts d’amélioration. Elle pénètre le cœur même de la prise de décision quotidienne et du jugement de l’efficacité de la gestion dans une entreprise ou une institution. Voici un exemple concret :

On a dit à un responsable des achats «d’améliorer». Il a décidé de réduire le coût des matières premières que l’entreprise achetait. Il a mis en place une transition des produits importés vers des fournisseurs locaux beaucoup moins coûteux dans plusieurs domaines clés. Le gestionnaire a déclaré avoir économisé par an en coûts de matériaux, l’équivalent de 1,3 million de dollars. Les lignes de production étant incapables de répondre à la demande des clients, le directeur de production de la même entreprise a calculé que les problèmes matériels coûtaient à l’entreprise bien plus de 80 000 $ en chiffre d’affaires perdu par jour. À ce rythme, les économies annuelles en achats ont été rongées toutes les trois semaines. Vous pouvez imaginer ce qu’est la relation entre ces deux domaines fonctionnels : les achats et la production ! Ces conflits inter-fonctionnels sont entraînés par l’approche en silo, où l’entreprise mesure chaque silo en fonction de l’amélioration de manière indépendante. Si vous êtes un centre de coûts (par exemple, achats, production, ingénierie), l’amélioration signifie naturellement une concentration sur la réduction des coûts ou une plus grande efficacité au sein de votre silo. Cela est la plus grande erreur que la majorité des dirigeants d’entreprises ne veut remettre en cause du fait de leur cadre de référence actuel basé sur les optimisations locales ou en silos.

J’ai remarqué que beaucoup de dirigeants sont licenciés en nombre record, ne répondant pas aux exigences de leurs conseils d’administration et de leurs actionnaires. Des ressources précieuses sont souvent gaspillées. Comment cela peut-il être, avec autant de personnes hautement qualifiées qui dirigent des entreprises et tant de littérature sur l’amélioration disponible aujourd’hui?

Nous avons toujours dit que les cadres et les gestionnaires appliquent la mauvaise approche pour gérer la complexité. Cependant, avant d’accepter une autre approche, toute personne voudrait comprendre ce qui ne va pas avec la pratique actuellement acceptée. Les pratiques d’aujourd’hui sont des vaches sacrées qui ne sont pas facilement abattues par l’intuition ou l’expérience. Ce qui est contre-intuitif est le pourquoi ces approches adorées échouent si souvent. Dans toutes nos formations nous décrivons soigneusement les problèmes avec la pratique courante aujourd’hui, tout en proposant une approche différente et beaucoup plus simple pour tout effort d’amélioration.

Comme dit le proverbe, une personne intelligente apprend de ses erreurs. Un sage apprend des erreurs des autres. Ce n’est que mon humble avis, mais je crois que nos formations vous rendront sage pour trois raisons impérieuses :

1. Elles sont basées sur plus de trente ans de science appliquée. Je connais très peu de concepts qui ont été testés de manière aussi approfondie dans la vie réelle.
2. Elles offrent aux dirigeants et aux cadres ce que la nature humaine recherche mais trouve rarement : la simplicité au milieu de toute la complexité. Les dirigeants sont mis au défi aujourd’hui de rassembler leurs gens autour d’un effort d’amélioration crédible. La simplicité est la clé.
3. Toutes nos formations fournissent un cadre de référence correct et testé qui pousse les employés des entreprises à travailler ensemble volontiers et avec joie. Enfin, les PDG et la haute direction n’ont plus besoin d’être des arbitres entre les silos de leurs organisations.

Peu importe la taille de votre entreprise, quelle que soit votre industrie, je pense que chez SCIQUOM et IDEEFORCE vous trouverez les concepts pertinents et pratiques. Chez nous, les entreprises manufacturières, les services publics, les compagnies d’assurance, les banques, les hôpitaux, les développeurs de logiciels, les agences gouvernementales et de nombreux autres types d’organisations peuvent acquérir les connaissances et des concepts adéquats pour gérer leurs organisations avec simplicité et pour le mieux.

Ce qui rend nos formations et leurs concepts utiles, c’est qu’elles se résument au simple bon sens. Mais comme il a été fait remarquer, «le bon sens n’est pas très courant». Les vingt cinq dernières années d’expérience dans cette méthodologie d’amélioration ont prouvé à maintes reprises que le bon sens est souvent très contre-intuitif. Certaines des mesures qui semblent parfaitement adaptées aux entreprises aujourd’hui les poussent à stagner plutôt qu’à s’améliorer.

Les apprentissages que vous pouvez acquérir chez SCIQUOM et IDEEFORCE fournissent beaucoup plus de détails sur les solutions, la logistique et tous les aspects du comportement humain des efforts d’amélioration. Ce qui a manqué au fil des ans, c’est quelque chose qui relie tous les détails. Les dirigeants et les gestionnaires peuvent avoir désormais une feuille de route éprouvée à suivre vers une vision viable, c’est à-dire un moyen de réaliser un bénéfice net égal aux ventes actuelles en quelques années. S’il vous plaît soyez sages !

La « Maintenance Lean » est un terme relativement nouveau, inventé dans la dernière décennie du XXe siècle, mais les principes sont bien établis dans Total Productive Maintenance (TPM). La « Maintenance Lean » – prenant son exemple dans le « Lean Manufacturing » – applique de nouvelles techniques aux concepts TPM pour rendre un chemin d’implémentation plus structuré. Remontant ses racines à Henry Ford avec des raffinements modernes nés dans la fabrication japonaise, en particulier le « Toyota Production System (TPS) », le Lean cherche à éliminer toutes les formes de gaspillage dans le processus de fabrication, y compris les gaspillages dans les opérations de maintenance.

Il faut savoir que toute la pensée Lean – la prémisse du Lean Manufacturing et du Lean Maintenance – est à l’origine basée sur les processus de fabrication. Certains pensaient que tout le reste évoluerait naturellement, ou s’alignerait sur ces racines. Cependant, le temps a démasqué les difficultés d’instaurer le «Lean» dans les opérations de soutien à la production, les zones adjacentes au processus de production, telles que la maintenance, sans la présence de certaines conditions préalables.

Pour réduire les coûts et améliorer la production, la plupart des grandes entreprises de fabrication qui ont adopté le concept « Lean Enterprise » ont adopté une approche de construction de tous les systèmes et infrastructures dans toute l’organisation. Le résultat de cette approche traditionnelle a été des efforts de mise en œuvre irréguliers qui souvent s’arrêtent, ou sont interrompus, avant que les avantages ne viennent. Les usines peuvent accélérer leurs améliorations avec un risque beaucoup plus faible grâce à l’élimination des défauts qui créent du travail et entravent l’efficacité de la production. L’optimisation de la fonction de maintenance en premier lieu augmentera à la fois le temps de maintenance disponible pour effectuer de nouvelles améliorations et réduira les défauts qui provoquent des arrêts de production. Ainsi, la réduction des coûts et l’amélioration de la production sont les résultats immédiats de l’établissement des opérations de la « Maintenance Lean » comme première étape de la transformation globale de l’entreprise Lean.

Le leadership est un objectif majeur des entreprises et des institutions, et il continuera de l’être sans fin. Chaque aspect de l’environnement des affaires entrepreneuriales et institutionnelles évolue, et la théorie et l’application du leadership ne font pas exception.

L’hypothèse dans toutes les organisations industrielles et institutionnelles que nous serons continuellement appelés à «faire plus avec moins» est là pour rester. Cela affecte directement la théorie du leadership et notre vie professionnelle en tant que leaders et managers. Dans le passé, les dirigeants auraient pu relever le défi d’une responsabilité accrue dans le contexte de réductions relatives des ressources avec un redoublement des efforts.

En d’autres termes, pour répondre aux demandes croissantes de l’entreprise ou de l’institution, nous avons dû travailler plus dur et plus longtemps. Cette situation est devenue réalité. Mais est-ce vraiment durable ? Si nous reconnaissons que « produire plus avec moins » est le nouveau paradigme fixe, alors à un moment donné, en tant que dirigeants, manquerons-nous de capacité ? Dans un proche avenir, chacun de nous devra-t-il travailler 90 heures par semaine, complètement stressé, et s’en sortir à peine ?

Toute entreprise ou institution a des ressources limitées. En ce qui concerne le personnel, nous avons deux ressources limitées au sein de nos institutions, et que chacune doit être gérée avec beaucoup de respect et de considération. La première est nos employés : à la fois numériquement et philosophiquement, la plus grande ressource que chacun de nous dirige est notre personnel. Les employés sont également l’une des plus grandes ressources de l’environnement dans son ensemble. Compte tenu de ce fait, nous devons reconnaître que notre chemin le plus prometteur vers le succès organisationnel passe par nos employés. Cette ressource est limitée et, par conséquent, la façon dont nous investissons et l’utilisons est de la plus haute importance.

D’un autre côté, il existe une autre ressource limitée qui est presque aussi importante, et en fait, elle pourrait être encore plus importante pour chacun de nous, c’est notre temps en tant que dirigeants. Que nous tenons compte de la journée de travail, de la semaine, du mois et de l’année. Que nous travaillions de longues journées et que nous prenions des vacances limitées, notre temps reste limité. En d’autres termes, il y a une limite à la quantité du «nous» qu’il faut consacrer à notre département en tant que leader. Il y a une quantité limitée de «nous» à contourner et elle pourrait être appelé à en livrer davantage chaque année. Du point de vue du management, cela signifie que «nous» est une contrainte ou une limitation pour votre organisation.

La théorie des contraintes peut lever cette limitation, car la doctrine du «but» est basée sur la théorie des contraintes (TOC). Dans chaque organisation, il existe des contraintes ou des goulots d’étranglement qui ralentissent la prestation des services. Une analyse et une identification rigoureuses des goulots d’étranglement sont effectuées régulièrement. Les contraintes sont classées et les plus percutantes sont ciblées pour les éliminer à travers un processus de convergence en cinq étapes.

Étant donné l’hypothèse que notre capacité de leadership est une ressource limitée, il est logique d’appliquer la TOC à nos activités de leadership. L’idée est d’éliminer les goulots d’étranglement dans notre environnement d’affaire individuel pour libérer davantage de nos ressources de leadership et ainsi être en mesure d’investir ces ressources dans nos organisations.

Pour cela il faut une catégorisation des activités. En effet, en tant que dirigeants de départements ou d’organisations, nous réalisons de nombreuses activités. Ces activités doivent être divisées en au moins deux catégories : 1) Une activité que j’exécute qui devient un goulot d’étranglement pour mon personnel (par exemple, les approbations d’achat) ; et / ou 2) Une activité qui apporte de la valeur au département que moi seul peut fournir (un concept «lean»). Ces deux classifications simples identifient les changements nécessaires pour réduire les contraintes. On peut présenter des options pour toute activité selon ces scénarios :

1. Goulot d’étranglement sans valeur unique fournie par moi (Action requise : Construire un système pour tirer parti du leadership.)
2. Goulot d’étranglement avec une valeur unique fournie par moi (Action requise : Libérez mes ressources personnelles pour investir plus de temps dans cette activité.)
3. Aucun goulot d’étranglement sans valeur unique fournie par moi (Action requise : construire un système pour tirer parti du leadership)
4. Aucun goulot d’étranglement avec une valeur unique fournie par moi (Action requise : Aucun changement jusqu’à la prochaine évaluation)

Dans le premier scénario, nous devons supposer que non seulement nous ralentissons nos organisations en créant un goulot d’étranglement, mais que nous n’apportons pas de valeur unique au processus. Par exemple, est-ce une bonne utilisation de nos ressources de leadership limitées pour signer personnellement des demandes d’achat ? Cela peut-il être fait d’une autre manière, libérant ainsi du temps pour quelque chose de plus précieux pour notre organisation ? C’est là que les «systèmes» se mettent en place. Les bons leaders comprennent les systèmes et leurs avantages pour une organisation. Un système est comme un processus mais beaucoup mieux (un processus n’est pas aussi bon qu’un système, car il nécessite encore certaines de nos ressources de leadership. Un système est autonome et fonctionnera toujours pendant que nous sommes en vacances. Un système exécute une activité reproductible mais recueille également des données à chaque fois et effectue des ajustements. C’est une boucle fermée.

En tant que leaders, nous concevons un système pour inclure des combinaisons ou des personnes, des modèles, des technologies de l’information et des procédures. Nous mesurons soigneusement une à trois mesures fondamentales des performances du système afin de pouvoir examiner ces performances et faire des ajustements si les mesures suggèrent un désalignement. Il est primordial que ces systèmes fonctionnent indépendamment de nous en tant que leaders et qu’ils libèrent tout le temps que nous avons passé à effectuer cette activité nous-mêmes (créant un goulot d’étranglement).

Le deuxième scénario présente un intérêt particulier. Il y aura des activités que nous en tant que dirigeants exécutons avec une grande valeur, mais qui créent également un goulot d’étranglement pour notre organisation. C’est la raison de l’auto-analyse. Nous devons libérer notre temps précieux et limité en tant que leaders pour investir dans ces activités de croissance organisationnelle. Si le goulot d’étranglement persiste, nous devons continuer d’appliquer la théorie des contraintes (TOC) pour trouver davantage de «nous» en tant que leader pour mener à bien cette activité très précieuse.

Le troisième scénario nécessite soit un remplacement par un système, soit une délégation à un membre du personnel. Le membre du personnel peut également évaluer cette activité en utilisant la TOC. Ce n’est pas une bonne utilisation de nos ressources de leadership limitées.

Enfin, dans le quatrième scénario, il y a des activités que nous seuls fournissons et qui offrent une grande valeur, nous avons donc alloué suffisamment de temps précieux pour les terminer. Ceux-ci restent inchangés jusqu’à ce que l’analyse indique un changement de valeur ou de contrainte pour notre organisation.

Pou y arriver il faut investir en soi. Nous devons toujours être prêts à concevoir et à introduire des systèmes pour nous retirer des activités de faible valeur. Il n’y aura jamais assez de «nous» en tant que leaders à moins que nous soyons réfléchis et délibérés dans notre évaluation des activités de leadership, c’est-à-dire en termes de valeur et de contraintes pour l’organisation. Un examen continu identifiera les nouvelles contraintes ou goulots d’étranglement qui doivent être supprimés.

Pour que nos organisations prospèrent, nous devons veiller à ce que le temps que nous consacrons à nous-mêmes en tant que leaders soit investi sans contrainte dans ces activités à valeur ajoutée uniques que nous seuls pouvons fournir au mieux. De cette manière, nous pouvons à l’avenir répondre aux demandes croissantes de nos organisations et de nous-mêmes.

SCIQUOM et IDEEFORCE sont là pour vous aider à consolider votre leadership.

L’innovation n’est pas le but. L’objectif est d’augmenter la valeur pour nos parties prenantes. L’innovation est un outil pour améliorer la viabilité de notre entreprise. La valeur est créée en supprimant une limitation importante pour le client, d’une manière qui n’était pas possible auparavant, et dans la mesure où aucun concurrent important ne peut livrer cette valeur.

En effet, nous avons tendance à confondre l’amélioration et l’innovation. La plupart des améliorations, même lorsqu’elles présentent de nouveaux outils et processus, ne suppriment pas nécessairement une limitation importante pour nos clients. Ce qu’il faut est un processus qui peut guider pour une réflexion originale, c’est à-dire de penser en dehors du cadre de référence des gens, c’est l’essence du TOC Process Thinking.

L’innovation n’a pas besoin d’être un acte magique de hasard ou dépendant d’une seule personne. Cela peut être le résultat de processus structurés qui poussent les ingénieurs et les managers  à créer les prochaines percées. Le processus d’innovation de la TOC ( Process Thinking) est appliqué dans un éventail d’industries telles que l’électronique, les produits de consommation d’équipement, l’alimentation, les jouets, les produits de soins pour bébés, l’automobile, l’informatique, la finance et la pharmacie. Il répond à trois questions clés :

1) Comment trouver la prochaine grande chose : pour cela il faut regarder les choses avec quatre yeux. a) les yeux du client (analyse des points douloureux des clients) ; b) Les yeux du marché (analyser les comportements dans différents segments du marché pour découvrir les besoins non satisfaits) ; c) Les yeux du produit (analyse de l’impact des changements quantiques des paramètres du produit) ; et d) Se concentrer sur la réduction des limites importantes du client

2) Comment convertir l’idée en une entreprise prospère : Une grande valeur ne se vend pas. Il faut éduquer le marché. Nous devons commencer par la dimension la plus difficile et développer à partir de là tout le modèle d’affaires (business model). Cela veut dire de manière séquentielle définir les éléments qui gravitent autour du modèle d’affaires : a) une référence pour la valeur ; b) Une référence pour le prix ; c) les situations d’achat ; d) Les canaux de distribution ; e) La collaboration avec des tiers; et f) les obstacles à la concurrence.

3) Comment aligner toutes les parties prenantes nécessaires pour soutenir cette innovation. Cela se fait à travers trois étapes : 1) La proposition de valeur (analyse de valeur; concept de design ; évaluation de concept). 2) Le modèle d’affaires (conception du modèle d’affaires; accord de soutien en cours de conception; évaluation des affaires)

3) Plan d’exécution : Cela se traduit par l’évaluation des lacunes; définir les barrières en gestion du projet ; et faire des analyses mystères

La question qu’on peut se poser est : Qu’est ce qui rend différent le processus d’innovation de la TOC ? En voici quelques arguments :

• Recherche d’un minimum d’innovation qui a le plus grand impact. Le processus commence par une définition stricte de la valeur exceptionnelle : réduire les limitations importantes du client dans la mesure où aucune alternative ne le peut. Peut-être que les clients «vivent avec» depuis si longtemps qu’ils ne le reconnaissent même pas encore comme une «limitation».
• C’est un processus d’innovation d’affaires de bout en bout. Le processus va de l’idéation à la conception du modèle d’affaires jusqu’à l’exécution, et chaque phase a un impact sur l’idée elle-même (permettant à un cycle naturel d’évolution de l’idée d’avoir lieu, tout en faisant des progrès significatifs à chaque étape.)
• C’est un processus multifonctionnel : permet de renforcer l’idée plutôt que de la restreindre en cours de route et augmente l’adhésion (nous ne nous bloquons pas en cours de route).
• C’est une boîte à outils complète pour générer des idées, des concepts, un modèle d’affaires amélioré avec un ensemble d’outils pour évaluer et sélectionner les idées.

Même si nous tenons une chose pour acquise et même s’il semble qu’il n’y ait pas de solution, nous pouvons trouver un moyen d’aller de l’avant en changeant notre point de vue et en changeant la façon de penser. La TOC pour l’innovation nous fait penser «je peux le faire» d’une manière très positive et est basé sur la confiance des gens. Nous pouvons mener un projet et obtenir un résultat parce que nous avons la coexistence de la logique et de la confiance.

SCIQUOM et IDEEFORCE sont là pour rendre possible ce qui semble pour vous impossible.

Survivre et prospérer dans les affaires n’ont jamais été faciles. Il y a toujours des problèmes à résoudre et des opportunités à saisir. Au cours des premières décennies du 21e siècle, les entreprises, les institutions, leurs dirigeants et leurs autres employés sont confrontés à un certain nombre de défis stratégiques sans égal dans l’histoire. On peut résumer les principaux défis comme suit : 1) Chaque facette des affaires évolue à un rythme accéléré ; 2) La concurrence s’intensifie ; 3) Les affaires deviennent de plus en plus globales ; 4) Les nouvelles technologies sont introduites à un rythme époustouflant ; 5) La composition de la main-d’œuvre change, tout comme les valeurs et les attentes de ses membres ; 6) Il y a une pénurie croissante de ressources allant de l’eau aux employés qualifiés ; 7) L’économie dans le monde est en train de passer d’une économie industrielle à une économie basée sur la connaissance et l’information ; 8) Les conditions du marché et de l’économie dans le monde sont extrêmement instables ; 9) Les mandants, tels que les actionnaires, les clients, les employés, les écologistes et toutes les parties prenantes exigent davantage de l’entreprise; et 10) Non seulement l’environnement des affaires évolue rapidement, mais il devient de plus en plus complexe.

En raison du défi, le monde des affaires, de la stratégie globale aux opérations quotidiennes, regorge de nouveaux problèmes et opportunités. Et la tâche de simplement « faire des affaires » demeure. Cela en soi est déjà assez difficile sans tous ces fardeaux supplémentaires. Comment une entreprise ou une partie de celle-ci peut-elle survivre et prospérer face à de tels défis?

Pour relever tous ces défis il faut innover, mais on ne peut innover sans créativité. Elles ne peuvent être dissociées l’une de l’autre. L’innovation est la façon dont une entreprise ou un individu gagne de l’argent grâce à la créativité. Les entreprises, leurs managers, et d’autres employés cherchent à créer des idées et des concepts originaux qui se transformeront en innovations, comme des produits ou services nouveaux ou améliorés, des processus qui augmentent l’efficacité, des campagnes de marketing hautement compétitives ou une gestion supérieure. Le processus de génération de quelque chose de nouveau est connu sous le nom création.

Quelque chose d’original est quelque chose de nouveau, quelque chose qui n’existait pas auparavant. La créativité est le processus de génération de quelque chose de nouveau qui a de la valeur. Il existe de nombreuses idées et concepts originaux, mais certains peuvent ne pas avoir de valeur et ne peuvent donc pas être considérés comme créatifs. Une création est quelque chose d’original qui a de la valeur. L’innovation est le processus de création de quelque chose de nouveau qui a une valeur significative pour un individu, un groupe, une organisation, une industrie ou une société. Une innovation est une création qui a une valeur significative.

Ces distinctions peuvent sembler superficielles et académiques, mais elles ne le sont pas. Il en est ainsi pour plusieurs raisons, toutes liées à la réalisation de l’objectif d’innovation. Tout d’abord, nous devons apprendre à dire si les idées que nous générons sont créatives ou simplement originales. Les idées originales ne suffisent tout simplement pas. Deuxièmement, pour être innovant, nous devons aller au-delà de la simple créativité. Nous devons savoir si les idées que nous générons ont un potentiel de valeur significative, c’est-à-dire le potentiel de devenir des innovations. Enfin, les entreprises et les institutions comme les particuliers doivent apprendre à transformer les créations en innovations. Malheureusement, alors que les entreprises et les institutions algériennes ainsi que leurs employés ne sont pas aussi créatifs qu’ils devraient l’être, leur performance est encore pire quand il s’agit de transformer les créations en innovations.

Nous commençons par poser une question : A quoi servira la digitalisation sans création de valeur durable dans les modèles d’affaires durable ?

Les concepts de valeur et de création de valeur doivent être étendus au-delà de la perspective économique classique, en appliquant le niveau individuel et la société en tant que sources et objectifs de création et de capture de valeur dans une perspective plus holistique, qui soutient l’idée de création de valeur (durable / holistique) par le biais des Modèles d’affaires durables.

Cela implique que le concept de valeur d’utilité est étendu des perceptions des clients en tant qu’utilisateurs cibles à un contexte plus large où les utilisateurs cibles et les évaluations subjectives se trouvent parmi plusieurs parties prenantes à tous les niveaux, c’est-à-dire individuel, organisationnel et société. Les parties prenantes et les entités à tous les niveaux peuvent bénéficier de la transformation de la valeur d’utilité en valeur en échange, ce qui signifie que la valeur au-delà des gains économiques purs peut également être capturée à plusieurs niveaux et la valeur est définie comme une valeur partagée sur plusieurs niveaux. Ainsi, la construction de valeur est recadrée de la logique actionnariale unidimensionnelle de la maximisation du profit vers plus d’intervenants et de niveaux d’attention.

Le concept de valeur est étroitement lié à des ressources précieuses, nécessaires au développement, à l’accès et à la mise en œuvre des entreprises afin de créer de la valeur par l’exploitation des opportunités, l’élimination des menaces et de rester à la pointe de la concurrence. À ce titre, il faut noter que les ressources sont considérées comme précieuses si elles sont rares, imparfaitement imitables et imparfaitement substituables. Dans une perspective économique classique, les ressources ne sont considérées comme valables que si elles sont exploitées en produits et services perçus comme précieux par les clients / utilisateurs finaux. Ainsi, la proposition de valeur d’une entreprise révèle la valeur à créer et les parties prenantes pour lesquelles elle est créée. Dans la pensée d’affaires durables, les propositions de valeur vont au-delà de ces considérations conventionnelles sur les produits, les services et les processus et sont appelées la logique du triple résultat.

Par conséquent, l’approche optimale à l’égard des modèles d’affaires durables consiste à combiner des propositions de valeur à orientation économique avec des propositions de valeur à orientation environnementale et sociale. La durabilité doit être considérée comme faisant partie intégrante des propositions de valeur d’une entreprise : « Les politiques et l’image de marque de l’entreprise sont motivées par des propositions de valeur. La mission de l’entreprise reflète la valeur commerciale de base et la stratégie concurrentielle, et la vision du développement durable implique l’orientation de la responsabilité sociale que l’entreprise entend poursuivre. Ces deux facteurs doivent être liés afin de produire des propositions de valeur claires et axées sur la durabilité ». Le fait que les entreprises définissent ou redéfinissent leurs propositions de valeur dans le contexte des questions environnementales et sociales peut leur fournir de nouvelles opportunités d’affaires et réduire les impacts négatifs sur, par exemple, les parties prenantes qui n’ont pas leur propre voix, comme l’environnement, et les groupes et les individus marginalisés. Cependant, une entreprise peut également ignorer la valeur capturée par des parties prenantes non intentionnelles et rater des opportunités de valeur futures dans ses propositions de valeur. Cet aspect de modèle d’affaire durable nécessite en premier lieu, de la part des dirigeants, de changer de pensée afin de se positionner dans une stratégie océan bleu (BOS) à travers un autre corps de connaissances, c’est-à-dire la synergie TLS (Théorie des Contraintes – Lean – Six Sigma). 

SCIQUOM peut vous aider à élaborer une proposition de valeur durable dans votre modèle d’affaires durables !