Pour commencer je reprends Einstein : « L’imagination est plus importante que la connaissance. L’imagination est le langage de l’âme. Faites attention à votre imagination et vous découvrirez tout ce dont vous avez besoin pour être épanoui.» Étant donné que l’imagination est le langage de l’âme on peut dire qu’une âme saine ne peut imaginer que la vérité, le bien et le beau, par contre une âme malsaine ne peut imaginer que le mensonge, le mal et le hideux (celle là est de votre obligé).  

Faisons un peu d’histoire. Les améliorations apportées à la gestion des entreprises industrielles ont grandement contribué au niveau de vie des gens. Henry Ford a créé le premier système en flux (chaîne de travail) moderne à produire un produit unique et immuable, c’était le modèle T. Dans le processus, il a rendu accessible à des millions de personnes des transports abordables et fiables et a considérablement élargi leurs possibilités. Le système de Ford produit plus pour moins grâce à une gestion dans une perspective globale. Les graines de la disparition de son système de gestion ont germé de son succès. Au fur et à mesure que la population devenait plus aisée, elle voulait des automobiles plus variées et dotées de plus de caractéristiques, le coût n’était plus la principale considération.

Grâce aux efforts d’Alfred Sloan et de Donaldson Brown, General Motors a conçu un nouveau système de gestion pour un monde de plus grande variété de produits et de complexité organisationnelle, augmentant davantage la prospérité. La décomposition des coûts en composants de matériel, de main-d’œuvre et de frais généraux a conduit à une variété de processus décisionnels efficaces, la comptabilité analytique, à gérer dans un monde où la plupart des coûts variaient avec le volume. Encore une fois, les graines de sa disparition ont germé de son succès. Les coûts qui variaient autrefois avec les volumes de production sont devenus de plus en plus fixes, ce qui a conduit ces processus décisionnels à aboutir à des résultats négatifs plutôt que positifs. Le passage d’une approche globale à une approche locale dans de nombreuses décisions de gestion a été encore plus dommageable. En conséquence, au lieu d’un système en flux rapide et fluide des matières premières aux clients, des obstacles sont apparus et ont perturbé le flux et éloigné la production des consommateurs. Le système est finalement devenu si peu favorable qu’il a ouvert la porte à un nouveau concurrent.

Taiichi Ohno de Toyota a imaginé comment le réseau en flux de Ford pourrait fonctionner dans un monde de produits variés et changeants. Bien qu’il soit très désavantagé par rapport à des concurrents bien établis, il a conçu un tel système et a changé l’équilibre économique du monde. Comme Ford, ses employés ont finalement pu se permettre le produit qu’ils fabriquaient. Les efforts d’Ohno pour construire et raffiner son réseau en flux ont exigé près de 40 ans de persévérance. Il a non seulement dû développer les techniques nécessaires pour un écoulement rapide et régulier d’une variété de pièces et de produits, mais il a également dû surmonter l’omniprésence des mesures de comptabilité analytique et des mentalités.

Les entreprises ont été plus lentes à adopter le système en flux d’Ohno qu’elles ne l’étaient les deux systèmes de gestion précédents. Le succès d’Ohno dans la confusion des entreprises occidentales quant aux raisons pour lesquelles son système fonctionnait si bien, combiné au degré d’effort et de patience requis, a constitué des obstacles majeurs.

Un nouveau système de gestion, le TLS, a le potentiel de transformer à nouveau la façon dont les entreprises sont gérées. Le TLS, comme les systèmes Ford et Ohno, est solidement ancré dans la génération de revenus supplémentaires. Il présente trois avantages : 1) des mesures faciles à comprendre pour motiver les comportements souhaités, 2) un mécanisme pour concentrer les efforts d’amélioration sur des opportunités à fort effet de levier et 3) un éventail de techniques éprouvées pour une expansion rapide, raccourcir, lisser et accélérer le flux de produits vers les clients. Le TLS intègre et développe de nombreuses leçons apprises de Ford, Sloan et Ohno. En outre, à travers nos réalisations dans ce domaine nous avons constaté que lorsque les entreprises intègrent le TLS  avec un TOS (Throughput operating Strategy), leurs bénéfices et leur compétitivité augmentent considérablement par exemple, en Algérie, ce que SCIQUOM et IDEEFORCE ont réalisé pour MINIROS (hélas, cette dernière est dans un déni outrageant.) Le principal obstacle à une utilisation généralisée du TOS et du TLS est l’inertie quand une entreprise change de consultants qui n’ont jamais de leur vie des réalisations, l’expérience, le savoir et l’imaginaire du TLS. Beaucoup de gens, dans l’industrie et dans le conseil en management, ont été formés à penser qu’une perspective locale fondée sur les coûts est la façon dont ils devraient gérer les entreprises. Je pense qu’à moins d’adopter une perspective plus globale de gestion des entreprises en ayant une « croyance systémique », les entreprises et les consultants ne peuvent autre que des dinosaures industriels.

Dans tous mes écrits sur mon blog ou mes postes sur LinkedIN  je suggère aux entreprises que la synergie TOC, Lean et Six Sigma pourrait leurs faire bénéficier de manière significative en combinant leurs philosophies de manière logique. Dans nos écrits et notre approche nous clarifions ce point en nous adressant à deux groupes d’intérêt importants : 1) Les dirigeants des entreprises qui souhaitent faire passer la rentabilité et les performances de leur entreprise au niveau supérieur et 2) Les agents du changement et les praticiens chargés de faciliter une telle transformation. En s’adressant à ces deux groupes simultanément, on améliore la communication, la coopération et la compréhension entre eux. C’est pour cette raison que SCIQUOM refuse d’accompagner les entreprises si ces dernières n’adoptent pas notre approche. Mais ce qui est mal et hideux c’est lorsque les gens s’approprient nos réalisations alors qu’ils n’ont aucune réalisation, ni capacité intellectuelle et imaginaire pour construire ce que nous avons fait sur la base du TOC/LEAN.

Nous avons également démontré la puissance de «l’effet d’interaction» qui résulte de la combinaison du TOC/Lean dans une séquence appropriée. Les résultats dans toutes nos réalisations (MINIROS compris) ont confirmé les résultats d’une expérience contrôlée qui ont démontré que le TOC/Lean était largement supérieur à Lean, Six Sigma ou la synergie Lean-Six Sigma.

Le TLS un processus encore plus perfectionné a toujours produit des avantages encore plus importants. En termes de vitesse de production d’argent et d’alignement des indicateurs financier, avec le TOC/Lean on fait passer une entreprise de l’état de la charrette à celui d’un avion. Celui qui n’a jamais réalisé cela et qu’il se retrouve par des circonstances calculées et prémédités à mettre des posters sur l’avion, profitera de cette opportunité malsaine pour s’approprier la réalisation de cet avion.

Maintenant, le choix est entre les mains des entreprises. Vous pouvez libérer votre entreprise en dépassant les approches existantes et les mentalités profondément enracinées ou rester piégé par les connaissances actuelles et un paradigme existant..

En terminant, il peut être intéressant de partager avec vous une histoire. Un jeune veuf est rentré chez lui un jour pour trouver sa maison incendiée et son fils de cinq ans porté disparu. Près des ruines, il trouva le cadavre calciné d’un enfant qu’il supposait être son fils. Dans son immense chagrin, il a placé les cendres de l’enfant dans un récipient et les a emportées partout avec lui.

En fait, son fils n’avait pas péri mais avait été emporté par des bandits. Un jour, le fils s’est échappé et a appris où vivait son père. Le garçon est arrivé à minuit alors que son père se préparait à dormir. Le fils a frappé à la porte. « Qui êtes vous? » demanda le père. «Je suis votre fils», répondit le garçon. « Tu mens. Mon fils est mort il y a plus de trois mois », a déclaré le père. Malgré les demandes répétées du fils, le père a refusé d’ouvrir la porte et a persisté dans sa croyance et ses connaissances. L’histoire se termine avec un garçon qui doit partir et le pauvre père perd son fils pour toujours! Le fait de nous accrocher à ce que nous croyons être une connaissance absolue peut nous empêcher d’ouvrir la porte à de nouvelles connaissances et opportunités, même lorsque cela frappe à notre porte.

La première grande entreprise à découvrir la puissance potentielle des modèles mentaux dans l’apprentissage a peut-être été Royal Dutch/Shell. Gérant une entreprise hautement décentralisée à travers les turbulences de l’activité pétrolière mondiale dans les années 1970, Shell a découvert qu’en aidant les dirigeants à clarifier leurs hypothèses, à découvrir des contradictions internes dans ces hypothèses et à réfléchir à de nouvelles stratégies basées sur de nouvelles hypothèses, ils ont acquis une source unique d’avantage compétitif.

Shell est unique à plusieurs titres qui en ont fait un environnement naturel pour expérimenter des modèles mentaux. Elle est véritablement multiculturelle, formée à l’origine en 1907 entre Royal Dutch Petroleum et la Shell Transport and Trading Company, basée à Londres. Royal Dutch / Shell compte désormais plus d’une centaine de sociétés opérationnelles dans le monde, dirigées par des managers de presque autant de cultures différentes.

Les sociétés d’exploitation bénéficient d’un degré élevé d’autonomie et d’indépendance locale. Dès leurs débuts, les dirigeants de Shell ont dû apprendre à fonctionner par consensus, car il n’y avait aucun moyen pour ces «messieurs» de différents pays et cultures de se dire quoi faire. Au fur et à mesure que Shell grandissait et devenait plus mondiale et plus multiculturelle, ses besoins en matière de recherche d’un consensus à travers de vastes gouffres de style et de compréhension ont augmenté.

Au début des turbulences des années 70, la tradition de gestion consensuelle de Shell a été poussée au point de rupture. Ce qui a émergé, c’est une nouvelle compréhension des fondements du consensus réel, c’est-à-dire une compréhension des modèles mentaux partagés. « À moins d’influer l’image mentale, l’image de la réalité détenue par les décideurs critiques, les scénarios seraient comme l’eau sur une pierre », a rappelé l’ancien planificateur principal de Shell, Pierre Wack, dans ses articles fondamentaux de la Harvard Business Review sur le travail des modèles mentaux de Shell. Wack était parvenu à cette réalisation en 1972, alors que ses collègues et lui-même faisaient face désespérément à leur incapacité à communiquer aux dirigeants de Shell les «discontinuités» qu’ils prévoyaient sur le marché mondial du pétrole.

C’était l’année avant l’OPEP et le début de la crise énergétique. Après avoir analysé les tendances à long terme de la production et de la consommation de pétrole, Wack avait conclu que le monde stable et prévisible que connaissaient les dirigeants de Shell était sur le point de changer. L’Europe, le Japon et les États-Unis devenaient de plus en plus dépendants des importations de pétrole. Les pays exportateurs de pétrole comme l’Iran, l’Irak, la Libye et le Venezuela étaient de plus en plus préoccupés par la baisse des réserves. D’autres, comme l’Arabie saoudite, atteignaient les limites de leur capacité à investir de manière productive les revenus pétroliers. Ces tendances signifiaient que la croissance historique et régulière de la demande et de l’offre de pétrole finirait par céder la place à des déficits chroniques de l’offre, à une demande excédentaire et à un «marché vendeur» contrôlé par les pays exportateurs de pétrole. Bien que les planificateurs de Shell n’aient pas prédit exactement l’OPEP, ils ont prévu les types de changements que l’OPEP entraînerait à terme. Pourtant, les tentatives visant à faire comprendre aux dirigeants de Shell les changements radicaux à venir avaient conduit, pour pas plus d’un tiers des centres décisionnels critiques de Shell, à agir sur la base des nouvelles connaissances.

En principe, le personnel «Groupe de Planification» de Shell était dans une position idéale pour diffuser des informations sur les changements à venir. La planification de groupe était le service central de planification, responsable de la coordination des activités de planification dans les sociétés opérationnelles du monde entier. À l’époque, le «Groupe de Planification» développait une nouvelle technique appelée «planification de scénarios», une méthode pour résumer les tendances futures alternatives. Les planificateurs de Shell ont commencé à intégrer les discontinuités à venir dans leurs scénarios. Mais leur public, les managers de Shell, a trouvé ces nouveaux scénarios si contradictoires avec leurs années d’expérience avec une croissance prévisible qu’ils leur ont accordé peu d’attention.

À ce stade, Wack et ses collègues ont réalisé qu’ils avaient fondamentalement mal perçu leur tâche. À partir de ce moment, Wack a écrit : «Nous n’avons plus vu notre tâche comme la production d’une vision documentée de l’avenir… Notre véritable cible était les« microcosmes », le mot de Wack pour les modèles mentaux, Nous voulions désormais concevoir des scénarios pour que les décideurs remettent en question leur propre modèle de réalité et le modifient si nécessaire. » Si les planificateurs avaient autrefois pensé que leur travail consistait à fournir des informations aux décideurs, il était désormais clair que leur tâche consistait à aider les gestionnaires à repenser leur vision du monde. En particulier, le «Groupe de Planification» ont développé un nouvel ensemble de scénarios en janvier-février 1973 qui ont obligé les managers à identifier toutes les hypothèses qui devaient être vraies pour que l’avenir des managers se passe sans problème. Cela a révélé un ensemble d’hypothèses à peine plus susceptibles de se réaliser qu’un conte de fées.

Le «Groupe de Planification» a maintenant construit un nouvel ensemble de scénarios, soigneusement conçus pour décoller des modèles mentaux actuels des gestionnaires Shell. Ils ont montré comment l’opinion dominante selon laquelle «les affaires pétrolières se poursuivraient comme d’habitude» reposait sur des hypothèses sous-jacentes concernant la nature de la géopolitique mondiale et de l’industrie pétrolière; puis ils ont montré que ces hypothèses ne pouvaient pas tenir dans le futur à venir. Ensuite, ils ont aidé les gestionnaires à commencer le processus de construction d’un nouveau modèle mental, c’est-à-dire en les aidant à réfléchir à la manière dont ils devraient se débrouiller dans ce nouveau monde. Par exemple, l’exploration pétrolière devrait s’étendre à de nouveaux pays, tandis que la construction de raffineries devrait ralentir en raison de la hausse des prix et par conséquent d’une croissance plus lente de la demande. De plus, avec une plus grande instabilité, les nations réagiraient différemment. Certains, avec des traditions de marché libre, laisseraient le prix monter librement; d’autres, avec des politiques de marché contrôlé, essaieraient de le maintenir bas. Ainsi, le contrôle exercé sur les sociétés d’exploitation locales de Shell devrait augmenter pour leur permettre de s’adapter aux conditions locales.

Bien que de nombreux responsables de Shell soient restés sceptiques, ils ont pris les nouveaux scénarios au sérieux car ils ont commencé à voir que leurs compréhensions actuelles étaient intenables. L’exercice avait commencé à dégeler les modèles mentaux des managers et à créer une nouvelle vision du monde.

Lorsque l’embargo pétrolier de l’OPEP est soudainement devenu une réalité au cours de l’hiver 1973-74, Shell a réagi différemment des autres entreprises pétrolières. Shell a ralenti ses investissements dans les raffineries et a conçu des raffineries capables de s’adapter à tout type de pétrole brut disponible. Elle prévoit la demande d’énergie à un niveau constamment inférieur à celui de ses concurrents, et toujours avec plus de précision. Elle a rapidement accéléré le développement des champs pétrolifères en dehors de l’OPEP. Alors que les concurrents maîtrisaient leurs divisions et centralisaient le contrôle – une réponse commune à la crise – Shell a fait le contraire. Cela a donné à leurs sociétés d’exploitation plus de marge de manœuvre alors que leurs concurrents en avaient moins.

Les dirigeants de Shell ont vu entrer dans une nouvelle ère de pénuries d’approvisionnement, de ralentissement de la croissance et d’instabilité des prix. Parce qu’ils s’attendaient à ce que les années 1970 soient une décennie de turbulences (Wack l’appelait la décennie des «rapides»), ils ont réagi efficacement aux turbulences. Shell avait découvert le pouvoir de gérer des modèles mentaux.

Le résultat net des efforts de Shell a été tout simplement spectaculaire. En 1970, Shell était considérée comme la plus faible des sept plus grandes entreprises pétrolières. En 1979, c’était peut-être laplus forte; certainement lelle et Exxon étaient dans une classe à part. Au début des années 80, faire émerger les modèles mentaux des managers était une partie importante du processus de planification chez Shell. Environ un an et demi avant l’effondrement des prix du pétrole en 1986, le « Groupe de planification » a produit une étude de cas fictive sur une société pétrolière confrontée à une soudaine surabondance mondiale de pétrole. Les dirigeants ont dû critiquer les décisions de la compagnie pétrolière. Ainsi, une fois de plus, ils se sont préparés mentalement à une réalité à laquelle les planificateurs pensaient qu’ils pourraient devoir faire face.

La maintenance est une grosse affaire. Le montant que les entreprises industrielles consacrent chaque année à l’entretien de leurs usines (usines chimiques, usines d’énergie, usines de fabrication série ou continue, etc.) varie de 2% à plus de 5% de la valeur de remplacement de l’usine. Environ un tiers de ce coût d’entretien est constitué de main-d’œuvre. Et le coût de la main-d’œuvre est fortement influencé par la manière dont le travail est planifié et exécuté. Si l’on regarde les travaux de maintenance qui sont effectués chaque jour dans les usines du monde entier, on remarquerait que l’exécution est très souvent inefficace, dans une perspective Lean : le temps est perdu, les différentes tâches ne sont pas correctement coordonnées, les durées des travaux sont surestimées, et les plans de travail, lorsqu’ils existent, sont ainsi «gonflés» pour couvrir l’inefficacité.

Tout cela se produit parce que la maintenance a tendance à être le domaine d’efficacité «oublié» dans les entreprises industrielles, car une grande partie des améliorations sont effectuées dans les zones productives (c’est-à-dire la production) des usines. Une planification et une exécution efficaces des travaux de maintenance peuvent être une source d’avantage concurrentiel pour les entreprises. Un travail efficace demande moins d’efforts et est de meilleure qualité, ce qui se reflète dans la fiabilité de l’installation.

«La maintenance Lean», c’est quoi au juste ? Les techniciens de maintenance sont les «individus de choix» lorsque les machines tombent en panne. Ce sont des héros des temps modernes qui peuvent tout réparer, à tout moment. Le rôle du «héros» devient évident lorsque la maintenance commence à fonctionner dans un mode essentiellement réactif, la lutte contre les incendies tout au long de la journée. À ce stade, les gens commencent à considérer la maintenance comme un mal nécessaire, car il s’agit essentiellement d’un centre de coûts qui nécessite une attention de la direction et qui engage le capital (stocks des pièces de rechange) et le personnel. Ce sentiment est exacerbé lorsque la maintenance est effectuée «à tout prix», c’est-à-dire les bons de travail nécessitent plus de temps, d’argent et d’efforts pour être effectués; les budgets sont dépassés; et il existe une relation malsaine entre la maintenance et la production. À ce stade, la direction commence à envisager des moyens de maîtriser les coûts : réductions de coûts descendantes (ce qui signifie que moins de maintenance est effectuée, avec le risque de disponibilité correspondant), externalisation partielle ou totale, etc. Ces mesures peuvent fournir une solution rapide mais ne résoudront pas la lutte contre les incendies ou la relation brisée entre la maintenance et la production. Cela peut conduire à une frustration, car les choses reviennent là où elles étaient auparavant.

Pour briser ce cercle vicieux, il existe une approche différente. La maintenance peut être une source de rentabilité en garantissant une disponibilité élevée. Les entreprises dotées d’une fonction de maintenance efficace et efficiente ont un net avantage concurrentiel. Une fonction de maintenance Lean garantit que toutes les ressources sont dédiées à des activités à valeur ajoutée, en éliminant le «gaspillage» du processus et en pouvant faire plus avec les ressources actuelles.

Afin de réaliser une maintenance Lean, un certain nombre d’éléments doivent être en place : les interfaces entre la production et la maintenance tout au long du processus de maintenance doivent être fluides et les travaux de maintenance doivent être correctement sélectionnés, hiérarchisés, planifiés, ordonnancés et exécutés. Toutes les personnes impliquées dans le processus doivent savoir comment elles peuvent contribuer à cet objectif.

SCIQUOM peut vous aider à implanter une « Maintenance Lean » qui sera une source de rentabilité de votre entreprise

Une vision partagée n’est pas une idée. Ce n’est même pas une idée importante comme la liberté. C’est plutôt une force dans le cœur des gens, une force d’une puissance impressionnante. Elle peut être inspirée par une idée, mais une fois qu’elle va plus loin, si elle est suffisamment convaincante pour acquérir le soutien de plus d’une personne, alors ce n’est plus une abstraction. C’est palpable. Les gens commencent à la voir comme si ‘elle existait. Peu de forces, voire aucune, dans les affaires humaines sont aussi puissantes qu’une vision partagée.

À son niveau le plus simple, une vision partagée est la réponse à la question «Que voulons-nous créer?» Tout comme les visions personnelles sont des images ou des images que les gens portent dans leur tête et dans leur cœur, il en va de même pour les images de visions partagées que les gens dans une organisation portent. Ils créent un sentiment de communauté qui imprègne l’organisation et donne de la cohérence à diverses activités.

Une vision est vraiment partagée lorsque vous et moi avons une image similaire et nous nous engageons l’un à l’autre, et pas seulement à chacun de nous, individuellement, à l’avoir. Lorsque les gens partagent vraiment une vision, ils sont connectés, liés par une aspiration commune. Les visions personnelles tirent leur pouvoir du soin profond qu’un individu a de la vision. Les visions partagées tirent leur puissance d’une attention commune. En fait, nous devons en arriver à croire que l’une des raisons pour lesquelles les gens cherchent à construire des visions partagées est leur désir d’être connectés dans une entreprise importante.

Une vision partagée est vitale pour l’entreprise apprenante car elle fournit la concentration et l’énergie nécessaires à l’apprentissage. Si l’apprentissage réactif ou adaptatif est possible sans vision, l’apprentissage profond ou génératif ne se produit que lorsque les gens s’efforcent d’accomplir quelque chose qui leur tient à cœur. En fait, l’idée même de l’apprentissage profond ou génératif, c’est-à-dire élargir votre capacité à créer, semblera abstraite et dénuée de sens jusqu’à ce que les gens deviennent enthousiasmés par une vision qu’ils veulent vraiment accomplir.

Aujourd’hui, la «vision» est un concept familier dans le leadership d’entreprise. Mais quand vous regardez attentivement, vous constatez que la plupart des «visions» sont la vision d’une personne (ou d’un groupe) imposée à une organisation. Au mieux, de telles visions commandent la conformité et non pas l’engagement. Une vision partagée est une vision à laquelle de nombreuses personnes sont vraiment engagées, car elle reflète leur propre vision personnelle.

La question que l’on peut se poser : pourquoi les visions partagées sont importantes?

Il est impossible d’imaginer les réalisations de la construction d’AT&T, de Ford, d’Apple en l’absence d’une vision partagée. Théodore Vail avait une vision du service téléphonique universel qui prendrait cinquante ans à se concrétiser. Henry Ford envisageait que les gens ordinaires, et pas seulement les riches, possèdent leurs propres automobiles. Steven Jobs, Steve Wozniak et leurs cofondateurs Apple ont vu le pouvoir de l’ordinateur pour autonomiser les gens. Il est également impossible d’imaginer l’ascendant rapide d’entreprises japonaises telles que Komatsu (qui est passée d’un tiers de la taille de Caterpillar à son équivalent en moins de deux décennies), Canon (qui est passé de rien à égaler la part de marché mondiale de Xerox dans la reprographie en la même période), ou Honda s’ils n’avaient pas tous été guidés par des visions de succès mondial. Ce qui est le plus important, c’est que les visions de ces individus étaient véritablement partagées entre les gens à tous les niveaux de leur entreprise en concentrant les énergies de milliers et en créant une identité commune parmi des personnes extrêmement diverses.

De nombreuses visions partagées sont extrinsèques, c’est-à-dire qu’elles se concentrent sur la réalisation de quelque chose par rapport à un étranger, tel qu’un concurrent. Pourtant, un objectif limité à vaincre un adversaire est transitoire. Une fois la vision réalisée, elle peut facilement migrer vers une posture défensive de «protéger ce que nous avons, de ne pas perdre notre position de numéro un». De tels objectifs défensifs suscitent rarement la créativité et l’excitation de construire quelque chose de nouveau. Un maître des arts martiaux ne se concentre probablement pas tant sur «vaincre tous les autres» que sur ses propres normes internes intrinsèques d’«excellence». Cela ne signifie pas que les visions doivent être intrinsèques ou extrinsèques. Les deux types de vision peuvent coexister. Mais s’appuyer sur une vision qui repose uniquement sur la défaite d’un adversaire peut affaiblir une entreprise à long terme.

Kazuo Inamori de Kyocera exhorte les employés à «regarder à l’intérieur», à découvrir leurs propres normes internes. Il soutient que, tout en s’efforçant d’être numéro un dans son domaine, une entreprise peut viser à être «meilleure» que d’autres ou «meilleure» dans son domaine. Mais sa vision est que Kyocera devrait toujours viser la «perfection» plutôt que simplement être «meilleur». Le principe de la tension créatrice est ce n’est pas ce qu’est la vision, mais ce qu’elle fait.

Une vision partagée, en particulier une vision intrinsèque, élève les aspirations des gens. Le travail fait partie de la poursuite d’un objectif plus large incarné dans les produits ou services des entreprises (accélérer l’apprentissage grâce aux ordinateurs personnels, mettre le monde en communication grâce au service téléphonique universel ou promouvoir la liberté de mouvement grâce à l’automobile personnelle.) L’objectif plus large peut également être incarné dans le style, le climat et l’esprit de l’entreprise. Une vision doit être un cadeau à l’esprit humain, par quoi on entend non seulement les produits de l’entreprise, mais ses employés, son atmosphère et ses engagements plus larges envers des environnements de travail productifs et esthétiques.

Les visions sont exaltantes. Elles créent l’étincelle, l’excitation qui sort une entreprise du banal. Peu importe à quel point la concurrence est problématique pour une entreprise ou ses problèmes internes, l‘esprit des gens rebondit toujours lorsqu’ils se promènent dans l’entreprise, car ils savent que ce qu’ils font compte vraiment.

Dans une entreprise, une vision partagée change la relation des gens avec l’entreprise. Ce n’est plus «leur entreprise», elle devient «notre entreprise». Une vision partagée est la première étape pour permettre à des personnes qui se méfiaient de commencer à travailler ensemble. Cela crée une identité commune. En fait, le sens commun des objectifs, de la vision et des valeurs de fonctionnement d’une entreprise établit le niveau le plus élémentaire de points communs. Vers la fin de sa carrière, le psychologue Abraham Maslow a étudié des équipes performantes. L’une de leurs caractéristiques les plus frappantes était la vision et le but communs. Maslow a observé que dans des équipes exceptionnelles la tâche n’était plus séparée du moi, mais plutôt il s’identifiait si fortement à cette tâche que vous ne pouviez pas définir son vrai moi sans inclure cette tâche.

Les visions partagées forcent le courage si naturellement que les gens ne réalisent même pas l’étendue de leur courage. Le courage consiste simplement à faire tout ce qui est nécessaire à la poursuite de la vision. Vous ne pouvez pas avoir une entreprise apprenante sans vision partagée. Sans une attirance vers un but que les gens veulent vraiment atteindre, les forces en faveur du statu quo peuvent être écrasantes. La Vision établit un objectif primordial. La hauteur de la cible oblige à de nouvelles façons de penser et d’agir. Une vision partagée fournit également un gouvernail pour maintenir le processus d’apprentissage sur la bonne voie lorsque les contraintes se développent. L’apprentissage peut être difficile, voire douloureux. Avec une vision partagée, nous sommes plus susceptibles d’exposer nos façons de penser, d’abandonner des points de vue profondément ancrés et de reconnaître les lacunes personnelles et organisationnelles. Tous ces problèmes semblent insignifiants comparés à l’importance de ce que nous essayons de créer. En présence de la grandeur, la mesquinerie disparaît et en l’absence d’un grand rêve, la mesquinerie prévaut.

La vision partagée favorise la prise de risque et l’expérimentation. Lorsque les gens sont plongés dans une vision, ils ne savent souvent pas comment le faire. Ils mènent une expérience. Ils changent de direction et lancent une autre expérience. Tout est une expérience, mais il n’y a pas d’ambiguïté. Il est parfaitement clair pourquoi ils font ce qu’ils font. Les gens ne disent pas « donnez-moi la garantie que cela fonctionnera. » Tout le monde sait qu’il n’y a aucune garantie. Mais les gens sont néanmoins engagés.

Enfin, la vision partagée répond à l’une des principales énigmes qui a contrecarré les efforts de développement de la pensée systémique en gestion : «Comment encourager un engagement à long terme?» Pendant des années, les penseurs de systèmes se sont efforcés de persuader les gestionnaires que, à moins de maintenir une orientation à long terme, ils seraient en grande difficulté. Avec beaucoup de vigueur, lors de nos formations nous avons fait du prosélytisme les conséquences du «mieux avant le pire» de nombreuses interventions, et la dynamique du «déplacement du fardeau» qui résulte de solutions symptomatiques. Pourtant, j’ai été témoin de quelques changements durables vers un engagement et une action à plus long terme. Personnellement, j’en suis venu à penser que l’échec ne réside pas dans l’absence de perspicacité ou l’absence de preuves suffisamment convaincantes. Il n’est peut-être tout simplement pas possible de convaincre les êtres humains de manière rationnelle d’adopter une vision à long terme. Les gens ne se concentrent pas sur le long terme parce qu’ils le doivent, mais parce qu’ils le veulent.

Dans chaque cas où l’on trouve une vision à long terme opérant réellement dans les affaires humaines, il y a une vision à long terme à l’œuvre. Les Japonais croient que bâtir une grande entreprise, c’est comme faire pousser un arbre, cela prend vingt-cinq à cinquante ans. Les parents de jeunes enfants essaient de jeter les bases de valeurs et d’attitudes qui serviront un adulte dans vingt ans. Dans tous ces cas, les gens ont une vision qui ne peut se réaliser que sur le long terme.

La planification stratégique, qui devrait être un bastion de la réflexion à long terme dans les entreprises, est très souvent réactive et à court terme. Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de s’orienter davantage vers l’avenir, la plupart des gestionnaires, une fois pressés, admettront que leurs plans stratégiques révèlent davantage les problèmes d’aujourd’hui que les opportunités de demain. En mettant l’accent sur une analyse approfondie des forces et faiblesses des concurrents, des niches de marché et des ressources de l’entreprise, la planification stratégique typique ne parvient pas à réaliser la seule réalisation qui favoriserait des actions à plus long terme, c’est-à-dire fixer «un but qui est digne d’engagement. »

Avec toute l’attention accordée à cette composante de l’apprentissage en entreprise, cependant, la vision est encore souvent considérée comme une force mystérieuse et incontrôlable. Les leaders avec une vision qui vient du cœur sont des héros cultes, mais ceux qui se contentent de l’apparence sont des imposteurs. S’il est vrai qu’il n’y a pas de formules pour «trouver votre vision», il existe des principes et des lignes directrices pour construire une vision partagée. Il existe une discipline de construction de vision qui émerge et des outils pratiques pour travailler avec des visions partagées. Cette discipline étend les principes et les idées de la maîtrise personnelle au monde de l’aspiration collective et de l’engagement partagé.