Actuellement, les entreprises se recherchent en gérant leurs transformations – à travers des programmes d’amélioration – pour assurer leurs compétitivités maintenant et durablement, et les institutions – à travers des réformes des secteurs institutionnels – se recherchent dans le but d’assurer maintenant et durablement le bien être des citoyens, bien entendu, conjugué par la mise en place de règles de production de richesse, c’est-à-dire des règles qui anoblissent, épanouissent, responsabilisent et inspirent les hommes. Les intentions sont bonnes, mais la problématique qui se pose est relative au leadership. Ce dernier est-il basé sur des cartes désuètes, car les territoires ont radicalement changé ou bien sur une boussole qui indique toujours le nord magnétique ?

Afin de pouvoir répondre à cette question, je souhaiterai partager avec vous quelques réflexions sur la notion du leadership afin de cerner et de comprendre les problèmes que nous connaissons tous dans notre vie professionnelle et personnelle. Puis, nous investiguerons une solution axée sur les principes. Il faut savoir que la conscience et les compétences du leadership basé sur « les principes justes » seront essentielles maintenant et au cours des prochaines décennies. En effet, en axant leur « leadership axé sur les principes », les dirigeants peuvent s’attendre à transformer leurs entreprises ou institutions et leur personnel en donnant une direction, en fixant les objectifs, en harmonisant les procédures avec les principes et les comportements avec les croyances. Les personnes pourront alors avoir une meilleure perception de leur contribution grâce à leur mission au sein de l’entreprise ou l’institution.

Pour nous diriger dans un monde en perpétuel mouvement, qui s’apparente à une jungle des temps actuels, essayer d’établir une carte qui nous permet une rupture avec le passé n’a qu’une valeur limitée. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une boussole morale : un «sens.» L’importance du sens dans notre vie (personnelle et professionnelle) devient de plus en plus grande, car le changement s’accélère dans des domaines techniques et technologiques. Les personnes qui nous entourent dans l’entreprise ou l’institution se posent des questions face à ces accélérations. La première question qui est posée, est « pourquoi ? » la réponse à cette question consiste, donc, à donner un sens (indiquer la finalité). Elle est un des principaux moteurs de la motivation. La seconde question posée est « vers ou allons-nous ? » la réponse à cette question consiste à donner le sens (indiquer la direction). Pour l’équipe qui dirige, ceci suppose : i) de s’appuyer sur des valeurs. Celles qui doivent sous-tendre les relations dans l’entreprise ou l’institution, d’une part, et avec les clients ou les citoyens, d’autre part; ii) d’avoir une vision et une mission claires du pourquoi et de savoir formuler cette vision et cette mission de façon simple pour que celles-ci puissent être comprises par tous les acteurs (y compris par ceux qui sont le plus loin géographiquement, hiérarchiquement ou culturellement) ; et iii) de s’impliquer elle-même dans le projet par leurs propres transformations, car on ne peut transformer la collectivité qu’on dirige si on ne se transforme pas soi-même.

 Si nous observons l’histoire industrielle et institutionnelle depuis 1945 en fonction de la capacité à donner le « sens », nous pouvons définir trois grandes périodes. La période de la facilité, durant laquelle le « sens » n’a pas besoin d’être donné. La demande est supérieure à l’offre. L’entreprise vend ce qu’elle produit. Il y a, donc, peu d’efforts à fournir. Cette amélioration se fait de façon ponctuelle et personnelle, sans relation avec un objectif commun supérieur. 

La période du progrès par les outils, période où commence la compétition et où l’offre devient supérieure à la demande.  Les directions des entreprises ou des institutions demandent à tous les services de mener des actions de progrès. Mais l’objectif supérieur commun n’est pas encore défini. Dans l’entreprise ou l’institution, tout le monde s’efforce d’améliorer ses performances en utilisant les « outils » à disposition. Certes, chacun s’efforce d’améliorer ses performances, mais sans relier sa démarche à un objectif supérieur qui n’a pas été défini, d’où le sentiment confus de « mouvement brownien » engendrant désenchantement et frustration et l’impression d’être seul à faire un effort.

La période du progrès par le « sens », qui est nouvelle pour beaucoup d’entreprise et institutions, tout le monde s’efforce d’améliorer ses performances, dans une direction fixée préalablement. Le « sens » de cette direction est balisé par une vision, une mission et un système de valeurs. Les « outils » sont, bien évidemment, utilisés, mais, dans cette situation, chacun est capable d’expliquer le lien qui existe entre ses propres objectifs et l’objectif supérieur. Cet objectif supérieur est basé sur « des principes justes » qui sont comme des boussoles : l’aiguille montre toujours la bonne direction. Si nous savons la lire, nous ne serons pas perdus, perturbés, trompés par des directions et des valeurs en opposition. Les principes sont des lois naturelles évidentes et se valident eux-mêmes. Ils ne bougent ni ne changent, mais ils nous montrent le nord magnétique de nos prises de décisions, et de notre vie, lorsque nous naviguons en suivant les différents courants de notre environnement.

Nous pensons souvent que le changement et l’amélioration doivent cheminer de l’extérieur vers l’intérieur plutôt que l’inverse. Même si nous identifions en nous-mêmes le besoin de changement, nous pensons d’habitude qu’il nous suffit d’acquérir de nouvelles compétences plutôt que de faire preuve d’intégrité face à des principes fondamentaux. Mais des avancées significatives sont souvent la conséquence de ruptures internes avec des manières traditionnelles de penser. J’évoque ce processus en parlant de changement de paradigme. Notre efficacité est fondée sur certains principes immuables, c’est-à-dire les lois naturelles et humaines sont aussi réelles, aussi pérennes que celles de la pesanteur dans le domaine de la physique. Ces principes sont imbriqués dans le tissu de toutes les sociétés civilisées et constituent la racine de toute famille ou de toute institution qui perdure et prospère. Les principes n’ont pas été inventés par nous ou par la société. Ce sont les lois de l’univers qui se rapportent aux relations et aux entreprises humaines. Ils sont partie intégrante de la condition humaine, de la conscience. Selon que les gens admettent ou non les principes fondamentaux tels que l’équité, la justice, l’intégrité, l’honnêteté et la confiance et vivent en harmonie avec ceux-ci, s’orientent soit vers la survie et la stabilité soit vers la désintégration et la destruction.

« Le leadership axé sur les principes » est fondé sur le fait que nous ne pouvons pas violer ces lois naturelles en toute impunité. Que nous y croyons ou non, elles ont été efficaces à travers les siècles de l’histoire humaine. Les hommes sont plus efficaces et les entreprises et les institutions sont plus responsables quand elles sont guidées et gouvernées par ces principes éprouvés. Ce ne sont pas des solutions miracles aux problèmes personnels et interpersonnels. Ce sont plutôt des préceptes de base, qui, appliqués avec constance, deviennent des habitudes de comportement permettant une transformation fondamentale des individus, des relations, des institutions et des entreprises.

En effet, pour survivre à l’évolution des transitions, les entreprises et les institutions dans le monde sont de plus en plus guidées sur la base de principes justes. Les principes, à l’inverse des valeurs, sont objectifs et externes. Ils opèrent selon des lois naturelles sans tenir compte des conditions. Les valeurs sont subjectives et internes. Les valeurs sont comme des cartes, ce ne sont pas des territoires, mais simplement des tentatives subjectives de représentation des territoires. Plus nos valeurs ou nos cartes sont en harmonie avec des principes justes – avec les choses telles qu’elles sont, les réalités du territoire -, plus elles sont exactes et utiles.

Cependant, lorsque les territoires changent constamment, lorsque les marchés évoluent rapidement, toute carte devient vite obsolète. Par ce fait, il est de la nécessité de donner un « sens » existentiel à nos entreprises et institutions. Ce « sens » est défini par des principes qui s’appliquent à tout moment et en tous lieux. Ils se manifestent à travers les valeurs, les idées, les normes et les enseignements qui anoblissent, épanouissent, responsabilisent et inspirent les hommes. La leçon de l’Histoire est que, lorsque les peuples et les civilisations ont fonctionné en harmonie avec les principes justes, ils ont toujours prospéré. À la base du déclin des sociétés, on retrouve des pratiques irresponsables qui violent ces dogmes. Combien de désastres économiques, de conflits interculturels, de révolutions politiques et de guerres civiles auraient pu être évités s’il y avait eu un véritable engagement social envers les principes justes ! Par ces faits, il est impératif de rompre avec le passé, et chaque avancée significative sera à l’origine d’une rupture courageuse avec nos modes de penser traditionnels relatifs au leadership.

Si les initiatives de changement commencent au niveau de l’environnement et du comportement (mais en réalité, ils influent sur les politiques et les mesures, et par conséquent – avec optimisme – ils influencent aussi la performance), ça sera le déclin programmé, car ces initiatives de changement dans le système seront basées sur des cartes désuètes. Par contre, pour assurer le succès, nous devons commencer, en premier, par examiner nos propres valeurs et croyances et notre propre sens de l’identité, c’est-à-dire l’ADN de notre leadership. C’est notre leadership basé sur les principes qui constitue « notre vision de la réalité » et la lorgnette – relative aux politiques aux mesures et aux performances – à travers laquelle nous percevons notre environnement. Ainsi, les changements dans le système réfèrent à une carte désuète, par contre le changement de système réfère à une boussole qui indique toujours le nord magnétique.

Les dramaturges des entreprises et des organisations continuent à écrire des tragédies, et comme on dit, ce serait drôle si elles n’étaient pas si tristes.  Est-ce la seule chose dont ils savent le comment?  Je ne le pense pas.  C’est un problème de personnes, et non pas «leur» problème mais «notre» problème.  Nous savons les choses que nous devrions faire et que nous ne faisons pas, et nous savons les choses que nous ne devrions pas faire, et pourtant nous continuons à les faire.  Ce n’est pas sorcier, mais cela exige de s’arrêter un moment, de penser et d’être à l’écoute de ce qui se passe autour de nous. Il est de la nécessité de donner un « sens » existentiel à nos entreprises et institutions. Il faut du leadership basé sur « des principes justes » pour assurer un remodelage du management et des tâches des travailleurs et les comportements des citoyens. Le dernier défi de la survie du dirigeant sera de construire une nouvelle organisation qui répondra aux changements rapides du contexte économique, technologique et socioculturel. Ces nouveaux leaders de l’âge de l’information émergente d’aujourd’hui devraient posséder des compétences spécialisées en leadership. Les gestionnaires, à la différence des dinosaures, peuvent choisir de s’adapter, ce qui permettra à une nouvelle espèce de dirigeants de créer un avantage concurrentiel pour les décennies à venir.

Mes chères lectrices et mes chers lecteurs, vous avez remarqué que tout ce que je fais est de démystifier certaines croyances relatives au management des opérations industrielles et institutionnelles. Les croyances linéaires et les croyances systémiques représentent deux normalités de deux mondes différents, un monde qui n’existe plus et le monde contemporain d’aujourd’hui. On ne peut gérer le monde d’aujourd’hui avec les normalités du monde d’hier que ce soit pour les entreprises et pour les institutions. Le danger vient de ceux qui « croient » aux chiffres mais ne cernent pas leurs compositions et qui peuvent prendre des décisions erronées. La pensée linéaire suit des règles obsolètes et conduisent à de mauvais choix stratégiques. Vingt années d’imposture mus par un triptyque ignorance-arrogance-mépris ont accentué et accéléré  la régression du pays et sa composition sociale avec un écart abyssal par rapport aux besoins d’une prospérité maintenant et durablement. Cette imposture a favorisé la mise en avant de tout ce qui est « sourd », « muet » et « aveugle », c’est-à-dire « les limites des structures de croissance ».

Parler à des « sourds », « muets » et « aveugles » ne peut apporter aucune valeur ajoutée si ce n’est de s’épuiser. Les tenants du système de gouvernance algérien sont sourds, muets et aveugles, un triptyque extrêmement dangereux pour le développement humain et la cohésion sociale qui sont les deux conditions nécessaires au développement économique. Les « sourds », « muets » et « aveugles » n’ont aucun « sens » de l’engagement, ce qui compte pour eux c’est seulement l’implication. Comme ont dit, dans un « sandwich viande hachée omelette, la poule est impliquée à travers son œuf mais le bœuf est engagé avec son corps ». Par exemple, lorsqu’on change une dénomination à une organisation patronale mue par l’ignorance et la prédation qu’est-ce cela va changer à la nature de ses dirigeants ? Ou bien, lorsque beaucoup de responsables de ce pays vont « fuir », préférer vivre, ailleurs loin des marasmes auxquels ils ont grandement contribué à créer en jouissant du fruit de leurs prédations et corruptions. Vous allez me dire que ces gens sont engagés vis-à-vis de la prospérité du pays maintenant et durablement? Alors, pourquoi vont-ils se soigner ailleurs ? Pourquoi leurs enfants vont dans des écoles et universités ailleurs ? Pourquoi à la fin de leurs mandats vont-ils vivre ailleurs ? Vous connaissez certainement les réponses !    

Les « Sourds » ne sont jamais à l’écoute pour prendre conscience des besoins réels et effectifs qui sortiront le pays de sa régression continue. Les « Muets » ne savent pas parler effectivement à travers une vision viable et emballante du futur dont ils n’ont jamais eu d’expérience pour en bâtir. Tout ce qu’ils savent faire est le constat des effets, que tout le monde connait, ce qui dénote une méconnaissance totale des règles du leadership. Les « Aveugles » ne veulent pas voir la clarté en persistant à rester dans leur « raison ténébreuse » par peur de la « raison des lumières », un monde qui leur est inconnu. Sur cette base on peut dire que les tenants de la gouvernance algérienne sont « fous » car ils répètent et font toujours les mêmes choses en espérant d’autres résultats, et « faux » car ils incarnent des responsabilités dont ils n’ont pas les compétences exigées par le poids de leurs responsabilités dans notre monde contemporain.

On ne peut bâtir qu’une vision destructrice pour le pays quand on est sourd, muet et aveugle ou bien quand on est fou et faux. Depuis l’indépendance de l’Algérie de nombreuses visions n’ont jamais pris racine et ne ce sont pas propagées, malgré leur mérite intrinsèque. Plusieurs structures de «limites à la croissance» sont entrées en jeu pour arrêter la construction d’un élan derrière une nouvelle vision bien avant l’indépendance du pays. Comprendre ces structures peut aider considérablement à soutenir le «processus de vision».

Les visions se répandent en raison d’un processus de renforcement de la clarté, de l’enthousiasme, de la communication et de l’engagement. Au fur et à mesure que les gens parlent et se parlent, la vision devient plus claire. À mesure qu’elle devient plus claire, l’enthousiasme pour ses avantages augmente. Et, bientôt, la vision commence à se propager dans une spirale renforcée de communication et d’excitation. L’enthousiasme peut également être renforcé par les premiers succès dans la poursuite de la vision par un autre processus de renforcement potentiel.

Si le processus de renforcement fonctionnait sans entrave, il conduirait à une croissance continue de la clarté et à un engagement partagé envers la vision, parmi un nombre croissant de personnes. Mais l’un des nombreux facteurs limitants peut entrer en jeu pour ralentir ce cycle vertueux. En effet, Le processus de vision peut dépérir si, à mesure que de plus en plus de personnes s’impliquent, la diversité des points de vue dissipe l’attention et génère des conflits ingérables. Les gens voient différents futurs idéaux. Est-ce que ceux qui ne sont pas immédiatement d’accord avec la vision partagée émergente doivent changer d’avis? En concluent-ils que la vision est « figée » et ne peut plus être influencée? Sentent-ils que leurs propres visions comptent? Si la réponse à l’une de ces questions est «oui», le processus d’inscription peut s’arrêter avec une vague de polarisation croissante. Il s’agit d’une structure classique de «limites à la croissance», où le processus de renforcement de l’enthousiasme croissant pour la vision interagit avec le «processus d’équilibrage» qui limite la propagation des visions, en raison de la diversité et de la polarisation croissantes telle que montré par la figure suivante.

Il faut lire ce schéma le sens des aiguilles d’une montre autour du cercle d’équilibrage. L’enthousiasme se développe, plus de gens parlent de la vision, cette diversité de vues augmente, ce qui conduit les gens à exprimer des visions potentiellement conflictuelles. Si d’autres personnes ne parviennent pas à exprimer cette diversité, la polarisation augmente, réduisant la clarté des visions partagées et limitant la croissance de l’enthousiasme.

Dans les limites des structures de croissance, l’effet de levier réside généralement dans la compréhension des «facteurs limitants», l’objectif ou la norme implicite qui anime le processus de rétroaction équilibrée. Dans ce cas, ces facteurs limitants sont la capacité (ou l’incapacité) à enquêter sur des visions diverses de telle manière que des visions communes plus profondes émergent. La diversité des visions augmentera jusqu’à ce qu’elle dépasse la capacité de l’organisation à «harmoniser» la diversité.

Les compétences les plus importantes pour contourner ces  limites sont les compétences de «réflexion et de diagnostic» par le questionnement des «modèles mentaux». En effet, le processus de visualisation est un type spécial de processus de diagnostic. C’est un diagnostic sur l’avenir que nous cherchons vraiment à créer. S’il devient un pur processus de plaidoyer, il se traduira au mieux par la conformité et non par « l’engagement. » Aborder la vision comme un processus de diagnostic ne signifie pas que l’on doive abandonner son point de vue. Au contraire, les visions ont besoin de défenseurs solides. Mais les défenseurs qui peuvent également diagnostiquer sur les visions des autres ouvrent la possibilité que la vision évolue pour devenir « plus grande » que nos visions individuelles. Tel est le principe de l’hologramme.

Les visions peuvent également mourir parce que les gens sont découragés par la difficulté apparente à concrétiser la vision. À mesure que la clarté sur la nature de la vision augmente, la conscience de l’écart entre la vision et la réalité actuelle augmente également. Les gens deviennent découragés, incertains, voire cyniques, ce qui entraîne une baisse d’enthousiasme. Les limites de la structure de croissance du «découragement organisationnel» ressemblent à ce qui est décrit par le schéma qui suit.

Dans cette structure, le facteur limitant est la capacité des personnes dans l’organisation à «maintenir» la tension créatrice, le principe central de la maîtrise personnelle. C’est pourquoi nous disons que la maîtrise personnelle est la «pierre angulaire» du développement d’une vision partagée. Les organisations qui n’encouragent pas la maîtrise personnelle ont beaucoup de mal à favoriser un engagement soutenu envers une vision noble.

Les visions émergentes peuvent également mourir parce que les gens sont submergés par les exigences de la réalité actuelle et perdent leur concentration sur la vision. Le facteur limitant devient le temps et l’énergie pour se concentrer sur une vision, comme le montre la figure suivante :

Dans ce cas, l’effet de levier doit résider soit dans la recherche de moyens de consacrer moins de temps et d’efforts à la lutte contre les crises et à la gestion de la réalité actuelle, soit à séparer ceux qui poursuivent la nouvelle vision des responsables de la gestion de la «réalité actuelle». À bien des égards, c’est la stratégie des petits groupes qui poursuivent tranquillement de nouvelles idées hors du courant organisationnel. Bien que cette approche soit souvent nécessaire, il est difficile d’éviter de favoriser deux «camps» extrêmes polaires qui ne peuvent plus se soutenir mutuellement.

Enfin, une vision peut mourir si les gens oublient leur connexion les uns aux autres. C’est l’une des raisons pour lesquelles l’approche de la vision comme un diagnostic conjoint est si importante. Une fois que les gens cessent de demander « Que voulons-nous vraiment créer? » et commencent à faire du prosélytisme de la «vision officielle», la qualité de la conversation en cours et la qualité des relations nourries par cette conversation s’érodent. L’un des désirs les plus profonds qui sous-tendent la vision partagée est le désir d’être connecté à un objectif plus large et les uns aux autres. L’esprit de connexion est fragile. La vision partagée est sapée chaque fois que nous perdons notre respect les uns pour les autres et pour les opinions des uns et des autres. Nous seront ensuite divisés en initiés et en étrangers, c’est-à-dire, ceux qui sont de « vrais croyants » dans la vision et ceux qui ne le sont pas. Lorsque cela se produit, les conversations de « vision » ne créent plus de véritables enthousiasmes envers la vision comme le montre la figure suivante :

Le facteur limitant lorsque les gens commencent à faire du prosélytisme et perdent leur sens de la relation peuvent être le temps ou les compétences. S’il y a une grande urgence à «s’inscrire» à la nouvelle vision, les gens peuvent tout simplement ne pas percevoir qu’il est temps de vraiment parler, se parler et s’écouter les uns les autres. Cela sera particulièrement probable si les gens ne savent pas non plus comment avoir une telle conversation, comment partager leur vision de manière à ne pas faire de prosélytisme, mais encouragent les autres à réfléchir sur leurs propres visions.

Les longs délais, la faible disponibilité, les stocks élevés, les besoins importants en fonds de roulement et la longue période de retour sur investissement des initiatives d’amélioration des performances continuent de peser sur les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement dans tous les secteurs. Malgré les attentes, des développements intensifs des méthodes et des systèmes de prévision, la mise en œuvre de processus bureaucratiques S&OP et des investissements massifs dans les systèmes ERP, BI, Big Data et digitalisation, les entreprises continuent de s’en éloigner de manière inconsciente.

Les entreprises sont aux prises avec l’incapacité des systèmes de planification traditionnels à s’adapter aux changements rapides de l’environnement commercial. La planification traditionnelle a été développée pour l’environnement commercial du passé et on pense que c’est avec le BI et le Big Data et la digitalisation qu’on va résoudre les problèmes posés par les paradigmes d’un environnement commercial qui n’est plus. L’environnement volatil et complexe d’aujourd’hui exige de meilleures solutions pour gérer les articles achetés, fabriqués et distribués. L’environnement d’aujourd’hui se caractérise par une croissance exponentielle du nombre de produits, des réseaux complexes de distribution, de production et de fournisseurs à plusieurs niveaux, des cycles de vie des produits plus courts, des changements technologiques fréquents et des montées en puissance de nouveaux produits, de nombreuses campagnes, des pics saisonniers, des achats en ligne et une concurrence sans cesse croissante. Et, on pense que c’est avec le BI et le Big Data et la digitalisation qu’on va affronter cet environnement complexe et volatil en ayant une mentalité et des connaissances ancrées faites pour environnement qui n’existe plus. Grave erreur de discernement! Car on ne peut faire front aux taux de service inadéquats ou aux problèmes de stock de produits finis ou semi-finis, de rupture de composants ou de manque de matières premières avec des vielles connaissances et des vielles méthodes. Et, ce n’est pas avec le BI, le Big Data ou la digitalisation qu’on pourra gérer les diverses variabilités qui influent sur la performance du ROI ou du ROA (Retour sur les Actif) d’une entreprise.

Pour répondre à l’influence de ces diverses variabilités qui influencent un système d’entreprise (variabilité du management, variabilité des opérations, variabilités des outputs de l’entreprise, variabilité des fournisseurs et variabilité de la demande) de nombreux nouveaux outils informatiques apparaissent depuis quelques années, ERP, BI, Big Data et Digitalisation, avec toujours les mêmes objectifs et les mêmes ambitions : optimiser les flux, mieux appréhender les besoins du client,  tirer profit des nouvelles technologies, fluidifier la Supply Chain, apporter une visibilité sur l’ensemble de la chaîne. Ces outils informatiques cherchent à améliorer fortement la qualité des prévisions, qui sont à la base de l’organisation de l’ensemble des flux d’une majorité d’entreprise. Les principales évolutions liées à ces outils résident dans une adaptation des algorithmes utilisés – dans une pensée linéaire, réductionniste – à un environnement des affaires qui n’existe plus, et surtout dans une utilisation accrue des données de ventes. Malgré tous ses développements le ROI ne cesse de décroître.

L’approche « Demand Driven Material Requirement Planning », ou DDMRP est une solution innovante pour gérer la variabilité, qui intègre l’approche Lean (flux tirés, simplification notamment via le management visuel et une priorisation pertinente), ainsi que la Théorie des Contraintes (exploitation des goulots d’étranglement, planification des points de contrôle permettant d’optimiser la capacité et de réduire les délais) et Six Sigma (la réduction de la variabilité des processus opérationnels). Le DDMRP s’installe dans la Supply Chain, lorsque les délais sont longs, des produits finis et des nomenclatures complexes, en présence de contraintes capacitaire et pour finalement amortir le stress qui en découle.

Le DDMRP est adapté partout où les délais d’approvisionnement sont longs, lorsque la variabilité de la demande est forte, la complexité du portefeuille élevée, les nomenclatures de produits complexes, la Supply Chain trop contrainte pour pouvoir optimiser simplement l’utilisation des ressources. C’est une méthode complète de planification et d’exécution en cinq étapes séquentielles : positionnement correct des stocks tampons au sein de la Supply Chain, dimensionnement du stock pour absorber la variabilité de la demande des clients et des processus, ajustement dynamique des stock tampons pour tenir compte de l’évolution des profils de la demande, planification au quotidien des besoins de réapprovisionnement pilotée par la demande, exécution visible et collaborative des opérations une fois les commandes fermes des clients entrant dans le système. Si le DDMRP s’inscrit dans le Demand Driven Supply Chain Management (DDSCM), il excelle dans le positionnement, le dimensionnement des stocks tampons et l’exécution, mais ne couvre pas la captation et l’interprétation de signaux de la demande dans la Supply Chain étendue. Or, s’il n’est plus question de produire sur la base de prévisions (puisque DDMRP est basé sur une logique de flux tirés), des prévisions « minimalistes » (moyenne mobile sur un horizon à définir et prise en compte de profils de saisonnalité ou d’évolution) s’avèrent tout de même nécessaires pour dimensionner les stocks tampons, s’assurer de la faisabilité du S&OP en tenant compte des contraintes capacitaires et gérer le cycle de vie des produits. Et, c’est là que peut rentrer l’apport du Big Data et de la digitalisation pour soutenir le DDSCM.

Avec le DDSCM on utilise le Big Data pour gérer sa capacité à utiliser et gérer un nombre de données exponentiel. Et, cela est rendu possible grâce aux évolutions technologiques des outils informatiques qui ne permettent pas seulement la gestion d’une masse de données colossale mais surtout leur utilisation simplifiée et accélérée, la capacité à les organiser et les exploiter pour maintenir un ROI en progression continue. Le BI, Big data ou digitalisation doivent améliorer la réactivité de toute la supply chain tout en améliorant sa réactivité dans la gestion des stocks. Le DDMRP permet de définir les processus de l’entreprise de manière cohérente et optimisée sur l’ensemble de la chaîne. Cela consiste à mettre en place des stocks intermédiaires qui permettront d’absorber les fluctuations à court terme, apporter un pilotage visuel sur l’ensemble des flux (et collaboratif), mettre en évidence la criticité des événements pour permettre aux équipes de se focaliser sur les points à traiter en urgence. Cette méthode  apporte en effet des  améliorations notables, non pas en révolutionnant les pratiques mais en ayant la capacité de prendre les forces des méthodes actuelles et de les structurer ensemble, c’est-à-dire la synergie TOC-LEAN-SIX SIGMA.  Le DDMRP va contribuer à mettre en œuvre des stocks tampons (buffers) dimensionnés en fonction des besoins clients, une organisation de la production en fonction de ses contraintes et une gestion des priorités.

Le DDMRP est une méthode qui se veut novatrice. Ce qui est partiellement vrai  car elle utilise et agrège les nombreux outils éparpillés aujourd’hui au sein de chaque entreprise. Le Lean Management, la qualité des prévisions la taille du buffer, Six Sigma, le dimensionnement des stocks  tampons, la mise à jour des objectifs de stock (nous sommes finalement dans un système dynamique et non figé), la visualisation directe des flux (on constate l’influence des méthodes visuelles utilisant l’Obeya, entre autre). L’avantage principal de cette méthode réside dans sa capacité à imposer (d’un point de vue positif) aux entreprises de réfléchir en termes de processus sur l’ensemble de la chaîne logistique et à s’assurer de la cohérence.

Ces nouveaux concepts qui constituent une innovation forte des méthodes actuelles peuvent être consolidées grâce au Digital et au Big Data. Leurs apports sur la performance de la Supply Chain va être considérable mais nécessitera des processus internes parfaitement définis (le DDMRP implique une organisation end-to-end de l’ensemble des flux) et surtout maîtrisés par les équipes.  Le DDMRP est une nouvelle approche qui constitue une percée réelle et pratique dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. De plus en plus d’entreprises de différents secteurs et pays utilisent le DDMRP pour obtenir un avantage concurrentiel grâce à une réactivité supérieure à la clientèle. Les entreprises qui adoptent le DDMRP réalisent des améliorations impressionnantes et substantielles des niveaux de service (jusqu’à 100%), avec (jusqu’à 85%) des délais plus courts, des ventes plus élevées et tout en libérant un fonds de roulement grâce à des niveaux de stocks inférieurs (souvent plus de 50% de réduction des niveaux de stocks).

Ce qui est frappant lorsque j’écoute les gens qui incarnent le leadership des organisations entrepreneuriales ou gouvernementales est le fait qu’ils ne manquent pas de conseils sur le constat des effets, que tout le monde n’ignore pas, avec une communication qui n’apporte rien de nouveau. Mais aucune stratégie viable pour l’élimination des effets néfastes présentés. Même si stratégie il ya – on ne peut donner l’attribut « stratégie » à de l’improvisation – étant porteur d’un autre paradigme, j’ai du mal à faire le lien entre les tactiques, c’est-à- dire le comment, qu’ils préconisent et la stratégie. Il ya pénurie bien réelle sur les tactiques nécessaires pour mettre la stratégie en place. Et, honnêtement, si nous ne savons pas les tactiques, alors comment diable peut-on vraiment connaître la stratégie qui va de pair avec la tactique ?  Stratégie et tactique sont intimement liées. Par exemple, qu’elle est la tactique la plus adéquate qui fera sortir notre pays de sa crise multidimensionnelle? De plus, ce leadership a-t-il réellement comprit les enjeux de la bonne gouvernance? Et, sur quoi ces projets devraient-ils porter? Quelles sont les contraintes qui limitent la performance économique du pays qui doivent être levées?

Aussi, je trouve cela très étrange, ils ne manquent pas de conseils sur la bonne gouvernance, mais ils présentent une pénurie très apparente sur ce qui concerne les gens, c’est-à-dire les aspects humains d’une part, et le comment faire d’autre part. Néanmoins, l’information existe, elle est pragmatique, et elle est très réussie.  Ils ont juste besoin de savoir où elle est, et ils ont juste besoin de savoir comment en faire usage. 

Sans vision un pays se meurt et les gens périssent. Jamais notre pays ne s’est retrouvé avec tant de « fardeaux ». Déplacer les « fardeaux » n’est pas sage à long terme et d’une inconscience néfaste. Il ya bien un adage de chez nous qui dit : « Ahyini lyoul wa ktalni ghadwa » (donner moi de la vie aujourd’hui et tuer moi demain), penser ainsi de la part du leadership est contre nature. La sagesse dit qu’il faut être fort aujourd’hui pour être fort demain.

Pour être fort aujourd’hui et demain il faut une vision viable bâti par des « architectes » qui ont déjà de l’expérience prouvée et non pas par des « maçons ». Il ne s’agit pas de replâtrer l’édifice Algérie mais bel et bien de reconcevoir ses fondations. Pour cela il faut un autre leadership, d’autres connaissances et d’autres expériences.

Une vision et un plan stratégique viables devraient être des sujets qui doivent inquiéter tous les algériens, en premier lieu les gouvernants. Comme l’avait déjà dit Sénèque « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ».  Il ne faut pas confondre les solutions à court termes, telles qu’elles sont improvisées actuellement, qui ne font que déplacer « les fardeaux » et assumer ses responsabilités de bâtir une vision viable. Le pays a besoin d’une vision viable car tous les éléments suivant sont vrais : 1) Tous les responsables gouvernementaux sont embarqués dans une initiative de produire des résultats ; 2)  Le pays performe pauvrement dans tous les domaines avec des coûts exorbitants ; 3) Le pays a besoin de définir des priorités pour allouer des enveloppes budgétaires d’investissement entre une variété d’initiatives d’amélioration. ; 4) Le Hirak (la révolution tranquille) a fait en sorte que les gouvernants ce sont brusquement trouvés dans l’obligation de définir des buts/objectifs à court et long terme sur le plan de la performance de la gouvernance du pays.  

Si une vision et un plan stratégique sont si importants, alors quels sont les obstacles qui empêchent de les créer ? En d’autres termes, Quels sont les facteurs préventifs pour que le pays ait une vision et un plan stratégique à suivre afin de conduire et piloter la refondation de la gouvernance ?

Dans beaucoup de cas, la conscience est une question clé. Le travail au jour-le-jour, conjugué aux besoins urgents et pressants des problèmes quotidiens, est totalement absorbant. N’est-il pas assez de traiter seulement les problèmes auxquels on est confrontés en prenant, chaque jour, un à la fois ? Probablement pas. En effet, cela est du à l’absence d’une vision et d’une planification qui font que les gouvernants soient si réactifs et dépensent beaucoup de temps et d’énergie à « éteindre des incendies » plutôt que d’être proactifs pour satisfaire les besoins des citoyens et de l’économie. Cet état de fait est matérialisé par les symptômes suivants : 1) Beaucoup d’initiatives ou de projets sont entrepris, avec beaucoup d’activités, qui produisent très peu de résultats ; 2) Les initiatives ou les projets d’amélioration paraissent être sans rapport (interaction) avec chaque groupe qui fait ses propres choses ; 3) Quand vient le temps d’établir des priorités entre les différentes opportunités d’investissement et allouer des montants on se retrouve face à un problème de répartition (combien sera le montant de l’enveloppe? Et à qui la donner?  Qu’elle est la plus importante chose à travailler?) ; 4) Il n’est pas aisé de dire que le pays prospère lorsqu’on n’a pas de carte de route permettant de visualiser les progrès ; 5) Il n’est pas apparent si les activités courantes conduiront le pays là où vous avez besoin d’aller, parce que personne n’est assez sûr où c’est ; et 6) Les gouvernants dépensent la plupart du temps à réagir à des crises.

Dans la mesure où un, parmi les éléments cités plus haut, est vrai par rapport à la situation du pays, alors, les gouvernants devraient être conscients qu’un composant critique manque : une vision et un plan stratégique viables. En d’autres termes, le pays n’a pas une vision et un plan stratégique pour conduire à une percée dans la performance de la gouvernance et la prospérité du pays.

Le deuxième obstacle qui empêche d’avoir une vision et un plan stratégique est le manque de désir d’en créer un. Un tel manque de motivation de faire ce travail peut provenir : 1) du manque d’expérience sur comment les visions et les plans efficaces peuvent conduire et stimuler une organisation; ou 2) d’expériences antérieures relatives à des « faibles » exercices de vision et qui ont été improductifs. La motivation est un obstacle difficile à vaincre. La motivation peut contenir l’attraction, c’est-à-dire attirer les autres vers une approche ou des pratiques de gestion telles qu’établir une vision et une planification stratégique ou entreprendre des actions permettant d’éviter des douleurs. La nécessité d’une vision et d’un plan stratégique viables est motivée, en dehors de l’échec majeur ou potentiel des affaires de gouvernance, par un besoin de développement personnel et organisationnel. Cette dernière constitue, la plupart du temps, l’élément moteur. Cependant, étant donné les changements des rôles des acteurs dans une organisation – c’est-à-dire passer d’une position de gestionnaires pour devenir entraîneurs et chefs – la question critique relative au leadership est : Comment mener (diriger) à partir d’une position forte basée sur une vue du futur, et quel est le plan qui permettra au pays d’atteindre cette position?

 Le troisième obstacle est relatif au savoir. Pour les équipes ayant pris conscience que la vision et le plan stratégique sont absents et qui ont le désir de les créer, le prochain obstacle, auquel elles seront confrontées, est relatif au savoir-faire. Qu’allons-nous faire en premier ? Avons-nous besoin d’une équipe en dehors de celle qui gère les affaires courantes du pays? Comment est-ce que vous sélectionnez l’équipe et qui sont les bons joueurs ? Comment reconnaître une vision forte et un plan stratégique faible?  Comment est-ce que vous gagnez le parrainage de l’exécutif ? Comment est-ce que vous communiquez aux citoyens au sujet de ce que vous faites de façon qu’ils se sentent engagés et bien informés ? Comment est-ce que vous assurez l’alignement avec les attentes des citoyens et de toutes les parties prenantes et la direction à prendre de vos affaires de gouvernance ? Gagner se savoir-faire sera critique pour le succès à créer et soutenir une vision et un plan stratégique viables.  

 Si les trois éléments au-dessus sont satisfaits – conscience, désir et savoir – l’équipe, a-t-elle la capacité d’agir (compétence) sur la base de ce savoir pour créer une vision et un plan stratégique viables ? Savoir la théorie est une chose, agir sur la base de cette théorie pour produire des résultats est complètement une autre chose. Considérez des épreuves sportives. Vous pouvez savoir comment jouer, mais jouer bien et savoir comment jouer n’est pas la même chose. La pratique, ou bien l’exercice, est une exigence clé. Même avec la pratique certains jouent mieux que d’autres. Cela est aussi vrai avec la vision et le processus de planification.  En effet, l’équipe a besoin d’avoir la compétence pour créer une vision et un plan stratégique viables qui permettent au pays de prospérer. Cette compétence devrait être un critère de choix décisif lorsque vous sélectionnez votre équipe et engager des facilitateurs. Mais, parmi tous ces gouvernants qui a l’expérience d’une vision viable en progression continue ne  serait-ce que pour une entité aussi petite qu’un magasin ?

Le facteur critique relatif au succès de votre effort de changement dans la gouvernance sera votre vision et comment cette vision contribue à la planification à long terme du pays.  Communiquer une image de cet état futur avec des plans spécifiques de chaque étape est aussi un élément fondamental de la gestion du changement. Si on est forcé de réduire les facteurs critiques de succès à seulement trois, pour des initiatives d’un changement majeur, ils seraient : 1) Le parrainage du top management et des cadres; 2)  Une vision irrésistible du futur; et 3) La gestion du changement.  Vous avez besoin aussi d’être capable de connecter la vision et les plans avec vos mesures de succès. Votre vision est le point de départ du but à atteindre. La vision conduit le processus de planification et elle constitue la racine des objectifs à long terme et à court terme à partie desquels vous pouvez mesurer le succès de votre initiative de changement pour une nouvelle Algérie.

Les gouvernants, avec de la sincérité dans leurs convictions et du courage dans leurs engagements, qui veulent « vraiment » arrêter de combattre les incendies (à cause de l’improvisation) et apporter un alignement et une coordination autour de leurs initiatives d’amélioration exigent une vision et un plan stratégique viables. Pour avoir une vision, la première étape est d’identifier les obstacles et de clarifier les actions requises pour surmonter ces obstacles. Pour chaque obstacle le remède est différent et identifier convenablement ces obstacles est une importante première étape. Dans des cas d’initiatives de changements majeurs dans la gouvernance du pays, le succès ou l’échec dépendra de l’efficacité et de la force de votre vision et de votre plan stratégique. 

On pense que lorsque l’on est purement opérationnel  c’est la solution à nos problèmes du moment, grave erreur. Nos actions sont plus susceptibles de revenir à ce qui est habituel lorsque nous sommes dans un état de peur, d’anxiété et d’urgence. Les actions collectives ne sont pas différentes. Même si les conditions dans le monde changent radicalement, la plupart des entreprises, des gouvernements, des écoles et d’autres grandes organisations, poussées par la peur et l’urgence, continuent de prendre les mêmes types d’actions institutionnelles qu’elles ont toujours prises.

Cela ne signifie pas qu’aucun apprentissage ne se produit. Mais il s’agit d’un type d’apprentissage limité, c’est-à-dire apprendre à réagir au mieux aux circonstances que nous considérons nous-mêmes comme n’ayant pas participé à leurs créations. L’apprentissage réactif est régi par le «téléchargement» des modes de pensée habituels, de continuer à voir le monde dans les catégories familières avec lesquelles nous sommes à l’aise. Nous ignorons les interprétations et les options d’action qui sont différentes de celles que nous connaissons et auxquelles nous faisons confiance. Nous agissons pour défendre nos intérêts. Dans l’apprentissage réactif, nos actions sont en fait des habitudes reconstituées et nous finissons invariablement par renforcer des modèles mentaux préétablis. Quel que soit le résultat, nous finissons par avoir «raison». Au mieux, nous nous améliorons dans ce que nous avons toujours fait. Nous restons en sécurité dans le cocon de notre propre vision du monde, isolés du grand monde.

Tout apprentissage intègre la réflexion et l’action. Dans l’apprentissage réactif, la pensée est régie par des modèles mentaux établis et l’action est régie par des habitudes d’action établies. Mais différents types d’apprentissage sont possibles. On peut souvent commencer par demander à chaque personne : «Quelle question est au cœur de votre travail?» A partir de là on peut mettre en lumière un type d’apprentissage qui pourrait conduire à la création d’un monde non gouverné principalement par l’habitude.

Tout apprentissage intègre la réflexion et l’action. Tout apprentissage concerne la façon dont nous interagissons dans le monde et les types de capacités qui se développent à partir de nos interactions. Ce qui diffère, c’est la profondeur de la conscience et la source d’action qui en résulte. Si la conscience ne dépasse jamais les événements superficiels et les circonstances actuelles, les actions seront des réactions. Si, en revanche, nous pénétrons plus profondément pour voir les plus grands ensembles qui génèrent «ce qui est» et notre propre connexion à ce « tout », la source et l’efficacité de nos actions peuvent changer radicalement.

Des niveaux d’apprentissage plus profonds créent une prise de conscience croissante de l’ensemble plus large – à la fois tel qu’il est et tel qu’il évolue – et des actions qui font de plus en plus partie de la création de futurs alternatifs.

SCIQUOM a développé une approche d’apprentissage pour les dirigeants qui fournie des informations extraordinaires sur notre capacité latente de voir plus profondément et les effets qu’une telle prise de conscience peut avoir sur notre compréhension, notre sentiment de soi et notre sentiment d’appartenance au monde. En discutant avec divers dirigeants et entrepreneurs, nous avons trouvé une clarté extraordinaire concernant ce que signifie agir au service de ce qui émerge afin que de nouvelles intuitions et de nouvelles idées créent de nouvelles réalités. Mais nous avons également constaté que, pour la plupart, ils préfèrent rester dans leurs modèles mentaux de raisonnement. Nous avons développé une approche et une façon  de penser à travers lesquelles on peut apprendre à «présenter» un tout émergent, à devenir ce que ce que l’on appelle «une force de la nature».

« Le tout est plus grand que la somme de ses parties »

Tous nos écrits dans ce blog font en sorte de faire comprendre la nature des « touts », et comment les parties et les « touts » sont interdépendants. La façon normale, linéaire, de penser nous trompe. Cela nous amène à penser que les touts sont constitués de nombreuses parties, par exemple une voiture est composée de roues, d’un châssis et d’une transmission. Dans cette façon de penser, le tout est assemblé à partir des parties et dépend d’elles pour fonctionner efficacement. Si une partie est brisée, elle doit être réparée ou remplacée. C’est une façon très logique de penser aux machines. Mais les systèmes vivants, ou viables, sont différents.

Contrairement aux machines, les systèmes vivants, tels que votre corps ou un arbre, se créent. Ce ne sont pas de simples assemblages de leurs parties, mais ils ne cessent de croître et de changer avec leurs éléments. Il y a près de deux cents ans, Goethe, l’écrivain et scientifique allemand, a soutenu que cela signifiait que nous devions penser très différemment les touts et les parties. Pour Goethe, le tout était quelque chose de dynamique et de vivant qui naît continuellement «dans des manifestations concrètes». Aucun n’existe sans l’autre. Le tout existe en se manifestant continuellement dans les parties, et les parties existent en tant qu’incarnations du tout.

L’inventeur Buckminster Fuller aimait lever la main et demander aux gens: « Qu’est-ce que c’est? » Invariablement, ils répondaient : « C’est une main. » Il signale ensuite que les cellules qui composent cette main meurent et se régénèrent continuellement. Ce qui semble tangible est en constante évolution. En fait, une main est complètement recréée en un an environ. Ainsi, lorsque nous voyons une main – ou un corps entier ou tout système vivant – comme une «chose» statique, nous nous trompons. « Ce que vous voyez n’est pas une main », a déclaré Fuller. «C’est un modèle d’intégrité, la capacité de l’univers à créer des mains.» Pour Fuller, ce «modèle d’intégrité» était le tout dont chaque main particulière est une manifestation concrète.

Le biologiste Rupert Sheldrake appelle le modèle d’organisation sous-jacent le champ formateur de l’organisme. Sheldrake explique que «dans les systèmes auto-organisés à tous les niveaux de complexité, il y a un tout qui dépend d’un champ d’organisation caractéristique de ce système, son champ morphique.» De plus, Sheldrake dit, le champ générateur d’un système vivant s’étend dans son environnement et relie les deux. Par exemple, chaque cellule contient des informations ADN identiques pour le plus grand organisme, mais les cellules se différencient également au fur et à mesure qu’elles mûrissent en cellules oculaires, cardiaques ou rénales. Cela se produit parce que les cellules développent une sorte d’identité sociale en fonction de leur contexte immédiat et de ce qui est nécessaire pour la santé du plus grand organisme. Lorsque le champ morphique d’une cellule se détériore, sa conscience de l’ensemble plus large se détériore. Une cellule qui perd son identité sociale redevient une division cellulaire indifférenciée aveugle, qui peut finalement menacer la vie du plus grand organisme. C’est ce que nous appelons le cancer.

Pour apprécier la relation entre les parties et les touts dans les systèmes vivants ou viables, nous n’avons pas besoin d’étudier la nature au niveau microscopique. Si vous regardez le ciel nocturne, vous voyez tout le ciel visible depuis votre position. Pourtant, la pupille de l’œil, complètement ouverte, mesure moins d’un centimètre de diamètre. D’une certaine manière, la lumière de l’ensemble du ciel doit être présente dans le petit espace de votre œil. Et si votre élève n’était que la moitié de sa taille, ou seulement un quart de sa taille, ce serait toujours le cas. La lumière de l’intégralité du ciel nocturne est présente dans chaque espace, aussi petit soit-il. C’est exactement le même phénomène évident dans un hologramme. L’image tridimensionnelle créée par l’interaction des faisceaux laser peut être coupée en deux indéfiniment, et chaque partie, aussi petite soit-elle, contiendra toujours l’image entière. Cela révèle ce qui est peut-être l’aspect le plus mystérieux des parties et des touts, comme le dit le physicien Henri Bortoft, «tout est en tout».

Lorsque nous finirons par saisir l’intégralité de la nature, cela peut être choquant. Dans la nature, comme Bortoft le dit, « La partie est un endroit pour la présence du tout. » C’est la conscience qui nous est volée lorsque nous acceptons la vision du monde de la machine que les touts sont assemblés à partir de parties remplaçables.

La troisième dimension de la pratique de l’innovation est l’évaluation. Nous devons continuellement évaluer comment utiliser au mieux nos maigres ressources. En tant que gestionnaires, nous savons tous ce qu’est l’évaluation,  c’est l’une des activités fondamentales de tout le management.

L’évaluation comporte deux volets : la mesure et l’interprétation. Le problème est que la deuxième composante, plus difficile, de l’évaluation – l’interprétation – nécessite la compréhension, la participation et la présence physique. Les mesures statistiques d’une activité peuvent être décevantes, mais si vous êtes réellement impliqué, vous pouvez voir que les gens sont engagés et apprennent. Ils peuvent être au bord d’une percée. Une évaluation incomplète ou prématurée détruit l’apprentissage. Les managers tirent toujours les radis pour voir comment ils grandissent. Ainsi, l’évaluation porte essentiellement sur la sensibilisation et la compréhension sans lesquelles tout ensemble de mesures peut induire en erreur. Une personne assise à l’extérieur pour juger, plutôt que de bien comprendre, peut rendre impossible une évaluation efficace.

Mais avec la prise de conscience vient encore un autre problème : après avoir évalué les résultats, nous devons être prêts à abandonner ce qui ne fonctionne pas. L’abandon précède souvent l’innovation. Il efface les ponts pour essayer quelque chose de nouveau. Encore une fois, cela semble si simple. Pourtant, combien d’entre nous ont déjà constaté qu’il est difficile pour les organisations d’abandonner ce qui ne fonctionne pas? Arrêter de faire quelque chose qui a été fait depuis des années? N’est-ce pas le cas de notre Algérie ? Prétendre à une nouvelle Algérie sans abandonner ce qui ne fonctionne pas depuis 50 ans est un mirage ! Retirer une personne d’un poste qui n’a vraiment pas de crédibilité auprès de ses collègues? Je m’inquiète pour les organisations qui ne peuvent pas licencier une personne mais qui peuvent en licencier mille. Il y a de bonnes raisons pour lesquelles l’abandon est une pratique organisationnelle difficile.

La première étape dans la pratique de l’abandon est l’ouverture, c‘est-à-dire la création d’un environnement dans lequel, à un moment critique, quelqu’un peut dire à un patron, « cela ne fonctionne pas. » Construire une culture dans laquelle les gens peuvent exprimer leurs opinions sans crainte de représailles est un énorme défi pour la plupart des organisations.

Combien de fois, par exemple, avez-vous remarqué que lorsqu’un groupe de personnes se réunit de manière informelle la veille d’une réunion, leur conversation ne ressemble presque pas à la discussion du même groupe lors de la réunion officielle du lendemain? À combien de réunions avez-vous assisté où la vraie réunion a lieu non pas dans la salle de conférence mais dans le couloir ou la salle de repos par la suite, lorsque les mêmes personnes qui ont posé beaucoup de questions intelligentes lors de la réunion disent : «Quelle absurdité». En outre, lorsque les gens se sentent suffisamment en sécurité pour parler ouvertement lors d’une réunion, les initiés, ceux qui sont le plus en ligne, ont tendance à ignorer ce qui est dit. Lorsque, par exemple, un individu, dit au patron que quelque chose ne fonctionne pas, vous voyez à quelle vitesse une organisation apparemment ouverte peut rejeter les nouvelles indésirables.

Je n’ai jamais vu d’institution qui ne soit pas profondément affligée de ces dynamiques. Même les sociétés les mieux gérées au monde sont loin de leur plein potentiel, principalement parce que les gens savent que la réunion officielle n’est pas le lieu où les questions sont vraiment discutées ou décidées.

Le test décisif pour mesurer l’ouverture est simple : à quelle vitesse les mauvaises nouvelles remontent-elles? Dans la plupart des organisations, les bonnes nouvelles remontent plus vite que la vitesse de la lumière. Mais l’échec est nié avant que le mot puisse être prononcé : « quel échec? Ce n’était pas un échec, nous n’avions tout simplement pas assez de financement. » Ne vous y trompez pas, le processus d’innovation est un processus d’échec. Par nature, l’innovation est un processus d’apprentissage continu. Vous devez expérimenter, évaluer, réfléchir sur la mission, identifier les résultats, expérimenter un peu plus. Pourtant, dès le plus jeune âge à l’école et en continuant à travailler, nous avons été formés pour éviter l’échec, et donc le véritable apprentissage.

Enseigner aux gens intelligents comment apprendre est le problème fondamental de l’apprentissage dans les organisations. La plupart des gens dans les organisations sont assez intelligents, mais que pour réussir, ils ont appris à trouver les bonnes réponses et à masquer les mauvaises. Cela sape les compétences d’enquête essentielles à l’innovation et au leadership réel, car ces compétences tournent autour de la façon de «découvrir» ce qui ne fonctionne pas d’une manière qui n’invoque pas la défensive.

Par exemple, j’ai eu l’occasion de voir une équipe de direction composée de personnes exceptionnellement brillantes et engagées discuter des problèmes clés auxquels est confrontée une grande société. En trois heures, pas une seule vraie question n’est posée. Bien sûr, des questions triviales sont posées.

Une véritable enquête commence lorsque les gens posent des questions auxquelles ils n’ont pas de réponse. C’est rare dans les organisations. Dans la plupart des grandes entreprises et des institutions, les gens se hissent au sommet parce qu’ils sont très bons dans une combinaison de deux facteurs : le mérite et l’esprit de jeu. Dans une bonne organisation, le mélange peut être 50/50 et dans une grande il peut être 80/20. Le problème est que même les meilleurs dirigeants – ceux qui créent une impression formidable et obtiennent des résultats – en savent très peu. Dans le monde d’aujourd’hui, comment pouvaient-ils en savoir beaucoup? De toute évidence, les organisations veulent des personnes à tous les niveaux qui peuvent produire des résultats. Mais souvent, l’acte le plus important du leadership exécutif est la capacité de poser une question qui n’a pas été posée auparavant, la capacité de s’enquérir, pas seulement de dicter ou de défendre. Malheureusement, la plupart des personnes occupant des postes de direction sont excellentes en matière de plaidoyer mais médiocres en matière d’enquête ou de diagnostic.

Ce ne sont là que quelques-uns des problèmes liés à une évaluation efficace. Il s’agit d’un problème extraordinairement complexe, avec des problèmes intellectuels complexes : « comment savons-nous combien de temps les radis devraient prendre pour grandir? », des problèmes émotionnels complexes (qui n’est pas attaché aux idées auxquelles ils croient, dont beaucoup ont tort?), des problèmes interpersonnels complexes « je ne voulais pas lui dire ce que je pense vraiment parce que cela nuirait à ses sentiments » et des problèmes politiques complexes. C’est une chose pour une organisation d’abandonner les pratiques qui ne fonctionnent pas et c’est une autre pour le reste d’entre nous qui ne peut apprendre que de ses pairs.

Pour ces raisons, l’évaluation est une initiative de recherche fondamentale au sein de la nouvelle société pour l’apprentissage organisationnel ou organisation apprenante. Des entreprises, des chercheurs et des consultants de premier plan travaillant ensemble pour faire progresser l’état de l’art de la façon dont les organisations apprennent. Nous en venons à croire qu’il y a une grande différence entre «l’évaluation pour l’apprentissage» et «l’évaluation pour l’évaluation». Parce que la plupart des évaluations que nous avons rencontrées dans nos vies étaient celles-ci, le mot même tend à invoquer la défensive. Mais aucun apprentissage ne peut avoir lieu sans une évaluation continue. La clé est que l’évaluation est faite par les apprenants et le but est d’apprendre, c’est-à-dire d’améliorer la capacité de produire les résultats escomptés, pas de juger quelqu’un d’autre.

Ensemble, la mission, la vision et l’évaluation créent une écologie, un ensemble de relations fondamentales formant le fondement d’un véritable leadership. Ces outils permettent aux gens, quel que soit leur titre d’emploi, de contribuer à façonner leur avenir. L’échec des institutions de l’ère industrielle à adopter les trois composantes de l’innovation montre jusqu’où il reste à faire pour relever le défi du siècle prochain. De plus, l’innovation est une «discipline», un mot ayant sa racine dans la discipline latine, l’un des mots les plus anciens pour «apprendre». Beaucoup ont du talent, mais un véritable apprentissage nécessite de la discipline, le processus par lequel nous tirons notre potentiel de l’engagement, de la pratique, de la passion, de la patience et de la persévérance.

C’est un processus difficile, mais il y a lieu d’espérer. La discipline de l’innovation est pratiquée avec succès dans de nombreux domaines des affaires humaines, notamment les arts et les sciences. Il est intéressant de noter que lorsqu’elle est pratiquée efficacement, elle le fait invariablement au sein des communautés, parmi des individus divers qui partagent un objectif commun. Les communautés énergisées, par exemple, caractérisent la plupart des périodes d’innovation dans les arts, comme la naissance de l’impressionnisme, de la danse moderne ou du jazz. De même, la science à son meilleur est une entreprise intensément collaborative; même lorsque les «collaborateurs» sont des individus forts en concurrence les uns avec les autres, leur concurrence se produit au sein d’une communauté de médiation plus large. De même les organisations, la véritable innovation est souvent beaucoup plus collaborative qu’il n’y paraît au premier abord. Par exemple, des études ont montré que bon nombre des meilleures innovations de nouveaux produits proviennent des clients. Le problème est que la plupart des entreprises et des institutions ne sont pas organisées pour exploiter cette source de pensée innovante.

Je suppose que pour maîtriser la discipline de l’innovation, il faudra que les organisations travaillent ensemble et apprennent les unes des autres. Nous devons apprendre à faire ce que les artistes ont fait pendant des millénaires, ce que les scientifiques font quand la science fonctionne. Pour faire quelque chose de nouveau, les gens éprouvent invariablement des périodes d’inconfort profond. Il est préférable de faire face à la menace et à l’incertitude qu’apportent ces changements, et non isolément. Nous sommes tous accros au maintien du contrôle, à l’évitement des échecs, à faire les choses comme nous l’avons toujours fait. On ne peut pas s’en empêcher. Et nous avons besoin les uns des autres pour briser cette habitude.

« La récompense d’un jeune scientifique est le frisson émotionnel d’être la première personne dans l’histoire du monde à voir quelque chose ou à comprendre quelque chose. Rien ne peut se comparer à cette expérience ….La récompense du vieux scientifique est le sentiment d’avoir vu un croquis vague croître dans un paysage magistral. » Cecilia Payne Gaposchkin

Lorsque, en 2002, nous avons décidé d’implanter SCIQUOM en Algérie, c’est pour apporter une autre vue sur le management, la pensée systémique, suite à l’appel fait en 2000 (au canada) à la diaspora algérienne d’aider leur pays. SCIQUOM est pionnier en Algérie de la culture d’excellence.

SCIQUOM a conçu une façon unique de voir le développement organisationnel impliquant la pensée système et « l’empowerment » (l’autonomisation) des gens. Notre tâche consistait à établir une orientation pour que SCIQUOM se dirige vers l’avenir en étant un model avec une mission, une vision et des valeurs fondamentales. Pour nos collaborateurs, nous avons choisi une organisation plus motivante dès le début, loin de la traditionnelle structure de commande et de contrôle de haut en bas. Nous avons découvert que par le biais du « pathfinding », c’est-à-dire l’alignement de SCIQUOM en regardant les parties du système et son ensemble, et en travaillant sur l’autonomisation de nos collaborateurs – trouver un foyer pour leurs talents et créer un environnement sûr – que le défi à relever en Algérie est beau et stimulant car il concerne la dimension la plus noble d’une organisation : la dimension humaine.

Nous nous sommes concentré sur nos forces en maintenant le cap de notre mission et ne pas accepter des marchés qui tirent vers le bas du fait de philosophies de management désuètes du Top management des organisations algériennes. Nous avons changé de stratégie de développement en créant la filiale IDEEFORCE, le département formation de SCIQUOM, dont tout le personnel de SCIQUOM est actionnaire afin d’assurer le développement et la rétention des talents.

Nous avons créé une organisation basée sur la production de la valeur en changeant la culture entrepreneuriale de nos collaborateurs et de nos clients en utilisant la technologie comme levier. Nous avons apporté une méthodologie holistique d’amélioration – c’est-à-dire l’intégration des aspects humains, organisationnels et techniques – à bord pour aider au décalage culturel. SCIQUOM apporte la culture de l’amélioration systémique, non pas la culture au processus.

SCIQUOM a développé des formations en optimisation des opérations de production de produits et de services sur la base de la Théorie des contraintes (TOC), du LEAN et SIX SIGMA. La synergie de ces trois philosophies de management permet l’agilité qui est le tremplin vers l’industrie 40. Nous avons conçu une approche andragogique unique permettant de tenir compte de la profondeur du décalage des organisations algériennes par rapport à la compétitivité mondiale. Cette approche andragogique permet de travailler sur les modèles mentaux des gens afin de leur faire changer de perception pour avoir la capacité de générer de nouvelles idées et de nouvelles façon de voir afin d’apporter des solutions viables et durables.

Nous écrivons des articles et avons créé un « blog » pour aider les gens à cerner notre approche holistique et leur donner à réfléchir. Nos écrits et nos formations, que nous développons, visent à sensibiliser et à faire prendre conscience aux dirigeants et aux gens afin qu’ils puissent avoir cette envie de faire de leur entreprise/institution, après une transformation radicale, une entreprise/institution de classe mondiale, par l’acquisition des connaissances et des compétences nécessaires pour engendrer un personnel qui sait relever les défis à venir.

La deuxième exigence d’innovation – définir les résultats – est plus facile à certains égards. Les gestionnaires par nature sont pragmatiques, en fin de compte, ils sont préoccupés par les résultats et doivent se concentrer sur le comment et non seulement sur le pourquoi. Le danger est que des objectifs à court terme puissent masquer des objectifs plus vastes. Là encore, la langue compte. La vision, qui est une image de l’avenir que nous cherchons à créer, est synonyme de résultats escomptés. En tant que telle, la vision est un outil pratique, pas un concept abstrait. Les visions peuvent être à long terme ou à moyen terme. Plusieurs visions peuvent coexister, capturant des facettes complémentaires de ce que les gens cherchent à créer et englobant différents délais. Les dirigeants qui manquent de vision ne parviennent pas à définir ce qu’ils espèrent accomplir en des termes qui peuvent finalement être évalués. Bien que la mission soit fondamentale, elle est également insuffisante car, de par sa nature, il est extrêmement difficile d’évaluer les progrès en ne regardant que la mission. Pour cela, nous devons sortir de nos paradigmes et articuler « une image de l’avenir que nous cherchons à créer. »

Les dirigeants axés sur les résultats doivent donc avoir à la fois une mission et une vision. Les résultats signifient peu sans but, pour une raison très pratique et puissante : une mission inculque à la fois la passion et la patience pour le long voyage. Tandis que la vision inspire la passion. De nombreuses entreprises ratées sont caractérisées par la passion sans patience.

La clarté de la mission et de la vision est une nécessité à la fois opérationnelle et spirituelle. La mission fournit une étoile directrice, un objectif à long terme qui vous permet d’équilibrer les pressions inévitables entre le court terme et le long terme. La vision traduit la mission en résultats escomptés vraiment significatifs et guide l’allocation du temps, de l’énergie et des ressources. D’après mon expérience, ce n’est qu’à travers une vision convaincante qu’un sens profond du but prend vie. Les passions des gens coulent naturellement dans la création de quelque chose qui les excite vraiment. Ensemble, la mission et la vision répondent à un besoin profond : tous les êtres humains ont un but, une raison d’être. La plupart d’entre nous pensent qu’il y a quelque chose de plus important que ce que vous pouvez acheter, acquérir ou commercialiser. La passion au cœur de chaque grande entreprise vient du désir profond des êtres humains de faire une différence, d’avoir un impact. Cela vient de ce que vous contribuez plutôt que de ce que vous obtenez.

Maintenant, ces idées peuvent sembler bonnes, mais si nous y approfondissons, nous réalisons qu’elles sont des déclarations radicales dans la société d’aujourd’hui. L’orientation sur le retour sur investissement – le point de vue selon lequel les gens vont travailler principalement pour un gain matériel – est le fondement de nos croyances sur les gens dans la société industrielle contemporaine. Ainsi, la véritable discipline de l’innovation ne menace pas seulement les relations de pouvoir établies, elle va également à l’encontre de nos normes culturelles.

Considérons, par exemple, le dicton «les gens font ce pour quoi ils sont récompensés». Ce que la gestion est dans l’esprit de beaucoup de gens est de créer le bon ensemble d’incitations et de récompenses afin que les gens fassent ce que l’entreprise a besoin d’eux. Comme Edwards Deming l’a vu clairement, le système de gestion – dans toutes les organisations – est basé presque entièrement sur une motivation extrinsèque. C’est de la pure pensée de la théorie X. C’est pourquoi, au cours des dernières années de sa vie, Deming a déclaré que « notre système de gestion a détruit nos gens. » Ce n’est peut-être pas notre intention, mais c’est la conséquence de nos actions. Si nous ne considérions pas l’être humain comme une amibe qui ne fait que ce pour quoi il est récompensé de faire, alors pourquoi passerions-nous autant de temps à nous soucier des incitations?

Il suffit de demander aux gens de l’organisation s’ils pensent que la haute direction croit vraiment que les gens viennent travailler tous les jours, comme l’a dit Deming, «à la recherche de la joie au travail». C’est une motivation intrinsèque, et on suppose qu’elle est rare dans la gestion d’aujourd’hui. La joie au travail vient d’être fidèle à votre objectif. C’est la source de la passion, de la patience et de la persévérance dont nous avons besoin pour prospérer en tant qu’individus et en tant qu’organisations. Cependant, les gens ne peuvent pas définir des résultats qui se rapportent à leurs passions plus profondes à moins que les dirigeants cultivent un environnement dans lequel ces passions peuvent être articulées en toute sécurité.

Bien qu’il existe des organisations extraordinairement fondées sur des principes et axées sur les valeurs, la caractéristique déterminante d’un trop grand nombre d’entreprises et d’institutions est le cynisme. Et le cynisme vient de la déception. Comme le dit le proverbe, « grattez la coquille de tout cynique et vous trouverez un idéaliste frustré. » Faire des discours à votre organisation sur le maintien des idéaux élevés ou sur la contribution à un monde meilleur, et la plupart des gens rouleront des yeux. Cette réaction est le produit d’attentes contrariées, et c’est la raison pour laquelle tant d’organisations ne parviennent pas à innover. Elles ont peur de laisser le génie – un but passionné – sortir de la bouteille avec une bonne cause. La passion est une force puissante, mais lorsqu’elle est frustrée, elle est également dangereuse.

Nous pouvons commencer par chercher de toute façon ce que nous entendons par mission. Il est très difficile de se concentrer sur ce que vous ne pouvez pas définir, et de par mon expérience est qu’il peut y avoir une réflexion très floue sur la mission, la vision et les valeurs.

La plupart des organisations ont aujourd’hui des énoncés de mission, des déclarations d’objectifs, des visions officielles et de petites cartes avec les valeurs de l’organisation. Mais peu d’entre nous peuvent affirmer que l’énoncé de mission de notre organisation a transformé l’entreprise. Et, il y a eu un cynisme compréhensible autour d’idéaux élevés qui ne correspondent pas aux réalités de la vie organisationnelle.

Le premier obstacle à la compréhension de la mission est un problème de langage. De nombreux dirigeants utilisent la mission et la vision de manière interchangeable, ou pensent que les mots – et les différences entre eux – importent peu. Mais les mots comptent. La langue est désordonnée par nature, c’est pourquoi nous devons être prudents dans la façon dont nous l’utilisons. En tant que dirigeants, après tout, nous n’avons pas grand-chose d’autre avec qui travailler. Nous n’utilisons généralement pas de marteaux et de scies, d’équipement lourd ou même d’ordinateurs pour faire notre vrai travail. L’essence du leadership – ce que nous faisons avec 98% de notre temps – est la communication. Pour maîtriser toute pratique managériale, il faut commencer par apporter de la discipline au domaine dans lequel nous passons la plupart de notre temps, le domaine des mots.

Le dictionnaire – qui, contrairement à l’ordinateur, est un outil de leadership essentiel – contient plusieurs définitions du mot mission. Le plus approprié ici est «le but, la raison d’être». La vision, en revanche, est «une image ou une image de l’avenir que nous cherchons à créer», et les valeurs expriment la façon dont nous avons l’intention de vivre dans la poursuite de notre mission. Paradoxalement, si la mission d’une organisation est vraiment motivante, elle n’est jamais vraiment réalisée. La mission fournit une orientation, pas une liste de contrôle des réalisations. Elle définit une direction, pas une destination. Elle indique aux membres d’une organisation pourquoi ils travaillent ensemble, comment ils entendent contribuer au monde. Sans sens de la mission, il n’y a aucun fondement pour établir pourquoi certains résultats escomptés sont plus importants que d’autres.

Mais il y a une grande différence entre avoir un énoncé de mission et être vraiment basé sur la mission. Être véritablement basé sur la mission signifie que les décisions clés peuvent être renvoyées à la mission, c’est-à-dire notre raison d’être. Cela signifie que les gens peuvent et doivent s’opposer aux décrets de gestion qu’ils ne considèrent pas comme liés à la mission. Cela signifie que penser et clarifier continuellement la mission est l’affaire de tous car elle exprime les aspirations et l’identité fondamentale d’une communauté humaine. En revanche, la plupart des énoncés de mission sont de belles idées qui peuvent avoir un sens pour quelques-uns mais qui communiquent peu à la communauté dans son ensemble. Dans la plupart des organisations, personne ne songerait à contester une décision de gestion au motif qu’elle ne sert pas la mission. En d’autres termes, la plupart des organisations servent les personnes au pouvoir plutôt qu’une mission.

Cela donne également une idée de la raison pour laquelle il est si difficile d’être basé sur une mission. Elle va au cœur du pouvoir et de l’autorité. C’est profondément radical. Elle dit, en substance, que les personnes en position d’autorité ne sont pas la source de l’autorité. Elle dit plutôt que la source du pouvoir légitime dans l’organisation est ses idées directrices. La pierre angulaire d’un système de gouvernance véritablement démocratique n’est pas le vote ou tout autre mécanisme particulier. C’est la conviction que le pouvoir découle finalement des idées, pas des personnes. Être vraiment basé sur la mission, c’est être démocratique de cette manière, rendre la mission plus importante que le patron, ce que peu d’entreprises et institutions ont encore démontré leur capacité à faire.

Bien que cela puisse plaire à nos idéaux, vivre de cette façon est extrêmement difficile. Nous sommes tous des autoritaires de placard. Pour la plupart d’entre nous, c’est le seul système de gestion que nous ayons jamais connu, à partir de l’école. Être basé sur une mission et être guidé par des valeurs, c’est maintenir des normes élevées par rapport auxquelles le comportement de chaque personne peut être jugé. De plus, la mission est intrinsèquement floue, abstraite. Il est tellement plus facile de prendre des décisions basées sur «les chiffres», l’habitude et les émotions non examinées. Pour être basé sur la mission, tout le monde doit penser en permanence.

Mais cela peut être fait, et quand cela est fait, cela peut fonctionner. La plus grande entreprise commerciale au monde, en termes de valeur marchande, n’est pas Microsoft, général Electric ou Matsushita. Il s’agit de « Visa International », dont le volume annuel dépassait 1,25 billion de dollars en 1997. Si les bilans des produits de « Visa » de ses différentes organisations membres étaient combinés et évalués selon les pratiques bancaires courantes, on estime que sa valeur marchande dépasserait 333 milliards de dollars. Mais Visa International n’est pas une entreprise typique. C’est un réseau de 20 000 propriétaires-membres, qui sont à la fois «clients, fournisseurs et concurrents» les uns des autres. Le système de gouvernance innovant de « Visa » est né d’un effort extraordinaire pour clarifier le but, qui, après plusieurs années, a émergé comme : « créer le premier système mondial d’échange de valeur. » Le véritable objectif de clarification et les principes qui élaborent nos croyances les plus profondes peuvent être le travail le plus difficile que vous ne ferez jamais. Mais sans cela, il n’y a aucun moyen de créer une entreprise ou une institution qui puisse véritablement s’auto-organiser, où vous pouvez équilibrer la fonction de prise de décision et le contrôle largement répartis au niveau le plus local avec la cohérence et la cohésion à n’importe quelle échelle à l’échelle globale.