Deuxième discipline de la pratique de l’innovation : Définir la vision

La deuxième exigence d’innovation – définir les résultats – est plus facile à certains égards. Les gestionnaires par nature sont pragmatiques, en fin de compte, ils sont préoccupés par les résultats et doivent se concentrer sur le comment et non seulement sur le pourquoi. Le danger est que des objectifs à court terme puissent masquer des objectifs plus vastes. Là encore, la langue compte. La vision, qui est une image de l’avenir que nous cherchons à créer, est synonyme de résultats escomptés. En tant que telle, la vision est un outil pratique, pas un concept abstrait. Les visions peuvent être à long terme ou à moyen terme. Plusieurs visions peuvent coexister, capturant des facettes complémentaires de ce que les gens cherchent à créer et englobant différents délais. Les dirigeants qui manquent de vision ne parviennent pas à définir ce qu’ils espèrent accomplir en des termes qui peuvent finalement être évalués. Bien que la mission soit fondamentale, elle est également insuffisante car, de par sa nature, il est extrêmement difficile d’évaluer les progrès en ne regardant que la mission. Pour cela, nous devons sortir de nos paradigmes et articuler « une image de l’avenir que nous cherchons à créer. »

Les dirigeants axés sur les résultats doivent donc avoir à la fois une mission et une vision. Les résultats signifient peu sans but, pour une raison très pratique et puissante : une mission inculque à la fois la passion et la patience pour le long voyage. Tandis que la vision inspire la passion. De nombreuses entreprises ratées sont caractérisées par la passion sans patience.

La clarté de la mission et de la vision est une nécessité à la fois opérationnelle et spirituelle. La mission fournit une étoile directrice, un objectif à long terme qui vous permet d’équilibrer les pressions inévitables entre le court terme et le long terme. La vision traduit la mission en résultats escomptés vraiment significatifs et guide l’allocation du temps, de l’énergie et des ressources. D’après mon expérience, ce n’est qu’à travers une vision convaincante qu’un sens profond du but prend vie. Les passions des gens coulent naturellement dans la création de quelque chose qui les excite vraiment. Ensemble, la mission et la vision répondent à un besoin profond : tous les êtres humains ont un but, une raison d’être. La plupart d’entre nous pensent qu’il y a quelque chose de plus important que ce que vous pouvez acheter, acquérir ou commercialiser. La passion au cœur de chaque grande entreprise vient du désir profond des êtres humains de faire une différence, d’avoir un impact. Cela vient de ce que vous contribuez plutôt que de ce que vous obtenez.

Maintenant, ces idées peuvent sembler bonnes, mais si nous y approfondissons, nous réalisons qu’elles sont des déclarations radicales dans la société d’aujourd’hui. L’orientation sur le retour sur investissement – le point de vue selon lequel les gens vont travailler principalement pour un gain matériel – est le fondement de nos croyances sur les gens dans la société industrielle contemporaine. Ainsi, la véritable discipline de l’innovation ne menace pas seulement les relations de pouvoir établies, elle va également à l’encontre de nos normes culturelles.

Considérons, par exemple, le dicton «les gens font ce pour quoi ils sont récompensés». Ce que la gestion est dans l’esprit de beaucoup de gens est de créer le bon ensemble d’incitations et de récompenses afin que les gens fassent ce que l’entreprise a besoin d’eux. Comme Edwards Deming l’a vu clairement, le système de gestion – dans toutes les organisations – est basé presque entièrement sur une motivation extrinsèque. C’est de la pure pensée de la théorie X. C’est pourquoi, au cours des dernières années de sa vie, Deming a déclaré que « notre système de gestion a détruit nos gens. » Ce n’est peut-être pas notre intention, mais c’est la conséquence de nos actions. Si nous ne considérions pas l’être humain comme une amibe qui ne fait que ce pour quoi il est récompensé de faire, alors pourquoi passerions-nous autant de temps à nous soucier des incitations?

Il suffit de demander aux gens de l’organisation s’ils pensent que la haute direction croit vraiment que les gens viennent travailler tous les jours, comme l’a dit Deming, «à la recherche de la joie au travail». C’est une motivation intrinsèque, et on suppose qu’elle est rare dans la gestion d’aujourd’hui. La joie au travail vient d’être fidèle à votre objectif. C’est la source de la passion, de la patience et de la persévérance dont nous avons besoin pour prospérer en tant qu’individus et en tant qu’organisations. Cependant, les gens ne peuvent pas définir des résultats qui se rapportent à leurs passions plus profondes à moins que les dirigeants cultivent un environnement dans lequel ces passions peuvent être articulées en toute sécurité.

Bien qu’il existe des organisations extraordinairement fondées sur des principes et axées sur les valeurs, la caractéristique déterminante d’un trop grand nombre d’entreprises et d’institutions est le cynisme. Et le cynisme vient de la déception. Comme le dit le proverbe, « grattez la coquille de tout cynique et vous trouverez un idéaliste frustré. » Faire des discours à votre organisation sur le maintien des idéaux élevés ou sur la contribution à un monde meilleur, et la plupart des gens rouleront des yeux. Cette réaction est le produit d’attentes contrariées, et c’est la raison pour laquelle tant d’organisations ne parviennent pas à innover. Elles ont peur de laisser le génie – un but passionné – sortir de la bouteille avec une bonne cause. La passion est une force puissante, mais lorsqu’elle est frustrée, elle est également dangereuse.