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Ammar Hadj Messaoud, Ing.; M.SC.

L’approche holistique, c’est quoi au juste ?

Tous chantant à partir de la même partition systémique

Le modèle de management stratégique par des contraintes constitue une excellente approche pour améliorer l’ensemble de l’organisation lorsque tout le monde est déjà aligné et chante à partir de la même partition, ou du moins est disposé à le faire. C’est sans aucun doute une approche systémique basée sur l’optimum globale. L’approche holistique est également une approche systémique basée optimum global, mais elle découle de l’expérience que tout le monde ne veut pas au départ ou ne comprend pas la nécessité de, ou même ne sait pas, chanter à partir de la même partition.

L’expérience montre, contrairement aux attentes, qu’un succès substantiel rapide mais localisé dans la mise en œuvre de l’une quelconque des applications logistiques ou non logistiques de la théorie des contraintes (TOC) n’aboutira pas à une adoption régulière et à l’échelle du système de ce succès.

En fait, le contraire pourrait bien se produire et peut éventuellement entrainer en remontant le véritable succès initial, mais localisée. Si on vise à amener les organisations à atteindre leur objectif déclaré, cela ne suffira manifestement pas. L’approche holistique vise à s’assurer que tout le monde comprend et s’accorde sur ce qu’il faut faire avant de tenter de le réaliser. Parfois, il est plus facile de définir l’approche holistique par ce qu’elle n’est pas plutôt que par ce qu’elle est, alors on va commencer par ce qu’elle n’est pas.

L’approche holistique n’est pas la mise en œuvre courageuse et réussie d’une seule application de la Théorie des Contraintes (TOC), qu’elle soit logistique ou non. Cela est dû au fait que la mise en œuvre réussie de l’une quelconque des solutions de la Théorie des Contraintes (TOC), entraîne généralement la rupture de la contrainte précédemment perçue. C’est bien, mais par définition la contrainte doit avoir été déplacée ailleurs, à moins qu’on ne produise un Throughput (débit) infini, et je ne pense pas que quiconque ait déjà vu cela. C’est ici que se trouve le problème.

Imaginez par exemple que vous êtes en marketing et que la contrainte est en production. Les gens de la production brisent la contrainte, une bonne affaire. Vous auriez pu rédiger une liste de raisons pour lesquelles la production ne pouvait pas satisfaire le marché. Maintenant, ils prétendent que la contrainte réside dans le marketing, mais ils ne savent pas à quel point le marketing diffère de la production. Ou bien imaginez que vous êtes en production et que la contrainte est en marketing. Les gens du marketing brisent la contrainte perçue, une bonne affaire. Vous auriez pu écrire une liste de raisons pour lesquelles le marketing ne pouvait pas battre le marché. Maintenant, ils prétendent que la contrainte est dans la production, mais ils ne savent pas à quel point la production est différente du marketing.

Qui a raison ? Les deux ont raison et les deux ont tort. S’il avait été facile de briser la contrainte dans un autre secteur, cela aurait été fait. Cela n’a pas été fait auparavant prouve que ce n’était pas simple. Malheureusement, personne ne le verra. En effet, malheureusement, personne ne verra que s’il avait été facile de briser auparavant la contrainte, cela aurait été fait.

Suite à une implémentation localisée réussie, un certain nombre de choses différentes peuvent se produire. Au mieux, la mise en œuvre atteindra son apogée et restera statique. En fait, beaucoup de gens seront très heureux d’avoir réalisé une telle amélioration et de la maintenir. Au pire, cependant, un certain nombre d’effets néfastes peuvent survenir et souvent la mise en œuvre se dégradera lentement. En règle générale, les personnes qui n’étaient pas intimement impliquées dans la mise en œuvre commenceront à «détricoter les fils» de l’ensemble. Pour contrer de telles actions, on doit se rappeler la première loi du monde des affaires de Goldratt «soit paranoïaque». Il ne faut pas la confondre avec la seconde loi, qui est également «être paranoïaque !». Si on pense que des gens détricotent la mise en œuvre, ils le font très probablement. Dire «oui» et ne rien faire est un indicateur raisonnable d’un lent effritement. Après tout, ce n’est pas ainsi que la plupart des initiatives d’amélioration, même les plus réussies, ont été rejetées par le passé.

On est peut-être maintenant mieux placé pour définir l’approche holistique. L’approche holistique est un moyen d’assurer un processus d’amélioration continue. Mais comment peut-on s’assurer que le processus se poursuivra chaque fois qu’il franchira une frontière entre des unités fonctionnelles ou logistiques ou des unités opérationnelles ? La réponse à ce problème est de s’assurer dès le départ que les hauts dirigeants de l’organisation comprennent :

(1) Le système.

(2) Le but du système.

(3) Les conditions nécessaires.

(4) Les mesures fondamentales.

(5) Le rôle des contraintes.

On demande essentiellement que la vue réductionniste basée sur l’optimisation locale soit reformulée et remplacée par l’approche systémique basée sur l’optimum global. Cela permet à la direction de comprendre les problèmes, les interactions et les solutions pour le secteur de chacun. La production gagne ainsi un aperçu du marketing et des ventes. Le marketing comprend la production, la distribution et la comptabilité. Correctement facilitée, cette approche garantira un véritable processus d’amélioration continue.

La mise en place d’un objectif commun ou d’une compréhension entre les membres de la haute direction est nécessaire, mais insuffisante en soi. On doit toujours utiliser les processus de réflexion (Thinking Processes), ou de pensée, de la Théorie des Contrainte (TOC) pour bien comprendre.

Les processus de réflexion de la TOC : un ensemble d’outils

Comme on le sait par expérience, si on a un marteau, tout ressemble à un clou. Et si on a des vis, un couteau à beurre ressemble à un tournevis utile, tant qu’il n’y a pas lieu de le remettre dans le tiroir de la cuisine. Le but étant d’essayer d’obtenir une collaboration et une compréhension sans que les choses ne se désagrègent en un doigt pointé, ou pire encore, d’avoir un accord quand aucun accord n’existe en réalité pour préserver les apparences. On veut passer de l’approche réductionniste actuelle à une approche systémique le plus en douceur possible.

Il y a un mythe de l’équipe de direction décrit par Senge : «trop souvent, les équipes d’affaires ont tendance à passer leur temps à se battre pour le gazon, évitant tout ce qui leur donnerait mauvaise mine et prétendant que tout le monde est derrière la stratégie collective de l’équipe : maintenir l’apparence d’une équipe soudée.»  

Senge dit aussi : « Pour maintenir l’image, ils cherchent à dissiper le désaccord ; les personnes qui ont de sérieuses réserves évitent d’en parler publiquement, et les décisions communes sont des compromis dilués qui reflètent ce que tout le monde peut vivre, ou qui reflètent le point de vue d’une personne imposée au groupe. En cas de désaccord, il est généralement exprimé de manière à blâmer, polariser les opinions et à révéler les différences sous-jacentes des hypothèses et de l’expérience d’une manière que l’ensemble de l’équipe pourrait apprendre.»

C’est intéressant ce que Senge a cité. Car, le processus de réflexion de la TOC fournit un outil pour explorer les différences entre les hypothèses d’une manière que toute l’équipe peut apprendre, cet outil s’appelle le nuage d’évaporation. Il est spécifiquement conçu pour des résultats sans compromis – gagnant-gagnant.

Cependant, l’outil de choix pour assurer une collaboration sans pointer du doigt n’est pas le nuage, mais un dérivé appelé méthode des 3 nuages. Cela permet de développer un résultat sans compromis et de le communiquer, ainsi que ses ramifications, à d’autres personnes en dehors du processus de décision d’origine. Cette combinaison permet de développer un «nous et notre solution contre le problème» sans jamais élever un stade intermédiaire «nous les uns contre les autres». Après s’être mis d’accord sur le problème en utilisant ces techniques, l’approche normale à l’aide des outils de processus de pensée est ensuite possible. Le résultat de ce processus est que les dirigeants de toutes les principales composantes de l’organisation ont élaboré et accepté un plan de mise en œuvre et son exécution. Il existe un large consensus sur la manière dont les événements futurs devraient se dérouler et sur la compréhension nécessaire pour modifier les choses.

Aussi étrange que cela puisse paraître au début, l’approche holistique représente une certaine maturité dans la séquence du développement des applications de la Théorie des Contraintes. Les solutions logistiques ; la production, la chaîne logistique, la gestion de projet et les solutions non logistiques peuvent être appliquées individuellement aux entreprises spécialisées dans un environnement particulier. Mais dès qu’elles sont appliquées à des environnements plus vastes, le nouveau défi consiste à intégrer les applications. La solution est de le faire au début – avant l’application d’une application particulière – mais pour ce faire, on doit également avoir accès à toutes les applications.

Plutôt que de surmonter une série de contraintes physiques et politiques au sein d’une entreprise au sein d’une même application, chaque application logistique et non logistique elle-même résout également un problème pressant (comment gérer) dans différents secteurs de l’industrie jusqu’à ce que le problème ne soit plus résolu. Car ce problème n’est ni de la production, ni de la distribution, ni des ventes, ni de l’ingénierie, mais plutôt comment intégrer ces éléments au besoin dans une seule stratégie d’entreprise, c’est-à-dire faire en sorte que tout le monde chante à partir de la même partition. C’est l’objectif de l’approche holistique.

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