Que peut signifier la conception organisationnelle pour un leader ?

Pour remplir son rôle, un dirigeant a besoin d’une conception organisationnelle appropriée. Si des silos (cloisonnements) font obstacle, que devraient-ils chercher à remplacer ? Afin de trouver une solution au conflit entre silo et non silo, parmi les outils du processus de réflexion de la TOC, un outil puissant qui est le « nuage de conflits (the conflict cloud) » qui permet d’examiner les hypothèses (paradigmes) relatives à nos décisions et actions. On doit développer une solution opérationnelle, qui dans la TOC est appelée «injection », c’est-à-dire une déclaration qui protège à la fois les besoins d’un conflit et invalide les hypothèses mêmes sur lesquelles le conflit repose. Je pense que la conception du «pipeline contraint ou bloqué», dont nous avons parlé dans un précédent blog, est la solution conceptuelle au conflit, alors comment pouvons-nous le rendre opérationnel ?

Logiquement, si l’essence d’une organisation (état, entreprise ou autre) est constituée des projets (et des processus) qui la composent et que les tampons de projet offrent un moyen très efficace en temps réel de surveiller l’impact global des actions entreprises en vue des buts que l’organisation poursuit, il est alors tout à fait logique de considérer une conception organisationnelle qui reflète la nature même de son travail. On peut appeler cette conception le réseau de projets.

Ce que l’approche TLS (synergie TOC-Lean-Six Sigma) préconise, c’est la transformation de la hiérarchie conventionnelle en silos en une organisation dotée d’une optimisation systémique complète, composée de projets et de processus, dans laquelle le mécanisme de contrôle consiste à gérer les tampons grâce à la compréhension statistique. Dans cette conception organisationnelle, les fonctions de l’entreprise sont considérées exclusivement comme des pools de compétences. Ces compétences sont attribuées à des projets utilisant un mécanisme basé sur une capacité finie, c’est-à-dire que nous ne planifions jamais une ressource simultanément sur deux tâches différentes, on renonce au multitâche au profit d’activités superposées et on favorise une culture de la rapidité par opposition à la procrastination (syndrome de l’étudiant). On peut résumer les principaux traits d’une organisation sans silo par les points suivants :

1) La hiérarchie est basée sur l’ampleur de l’impact économique ou stratégique d’un projet ;

2) La subordination est relative au but de l’entreprise, non pas à un patron fonctionnel ;

3) Réussir localement, c’est-à-dire exécuter efficacement une tâche, se traduit immédiatement en optimum global ;

4) Les performances individuelles et collectives ne sont pas évaluées mais gérées ; et

5) Le talent et les ambitions de chaque individu sont pris en compte sur la base de leurs penchants réels et la peur est bannie.

Dans cette organisation systémique en tant que réseau de projets, les dirigeants seront les facilitateurs de projets significatifs et axés sur le marché et favoriseront un nouveau climat organisationnel propice à la coopération dans une approche et gagnant-gagnant.

Si le «tube contraint» est la solution conceptuelle au conflit inhérent et que le réseau de projets est la solution opérationnelle, à ce stade, tout ce dont nous avons besoin est un protocole, c’est-à-dire une feuille de route détaillée pour son déploiement. Dans le langage de la TOC, nous avons besoin d’un « arbre de pré-requis. » Ce dernier constitue, entre autres, une directive très pratique et utile pour la construction d’une organisation systémique.

Cela revient à dire qu’un nouveau design organisationnel appelle un nouveau leadership. En effet, la base du style de leadership dans une organisation cloisonnée est le «commandement et contrôle» dans toutes ses déclinaisons et ses variations. Le commandement et le contrôle, au sein d’une hiérarchie conventionnelle, amènent invariablement à rabaisser quelque peu le désir inné des gens d’apprendre et de participer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Cela mène à la perte d’autonomie.

Pourquoi le «commandement et contrôle», et le fardeau émotionnel qu’un tel style de leadership crée pour les gens, reste le modèle dominant ? Ce n’est parce que les dirigeants trouvent du réconfort et du soutien dans les myriades de prêt à l’emploi, du style de livre de cuisine, des recettes de gestion pour le succès qui semblent animer l’ensemble des formations sur le leadership dans la quasi majorité des écoles en management en Algérie. La réalité est que le «commandement et contrôle» au sein des hiérarchies est facile à comprendre, quelles que soient ses illusions illimitées. C’est familier. Passer à quelque chose de différent est un défi. En effet, le conflit le plus fondamental de l’existence humaine est le conflit entre changement et non changement. Pour être traité avec succès, le changement nécessite une volonté intellectuelle et émotionnelle. Nous pensons que le leadership et le management actuels ont du mal à évoluer en raison des énormes défis cognitifs auxquels les individus sont confrontés pour changer leurs schémas de pensée et d’apprentissage, même leur langage si nécessaire.

Toutes les formations de SCIQUOM et le Master en management stratégique et logistique de IDEEFORCE tracent un parcours d’actions macro et micro pour un changement systémique et fournissent les outils de management et, ce qui est peut-être le plus important, les outils cognitifs et émotionnels permettant aux dirigeants de faire face à ce changement.