Stratégie et Tactique Sont Intimement liées : La Stratégie de la TOC

La stratégie définit ce que nous voulons réaliser. Les tactiques décrivent comment nous prévoyons de réaliser la stratégie. Si les deux se séparent, il est facile de s’égarer et d’échouer. La stratégie de la TOC est fournie avec des outils éprouvés, qui lient clairement la stratégie et les tactiques à tous les niveaux d’une organisation. Ces outils sont la clé du succès car les ressources humaines sont rares et l’attention de la direction est limitée. Autrement dit, les outils sont conçus pour empêcher toute reprise.

Il y a un grand danger à simplement énoncer une stratégie comme un ensemble d’objectifs de haut niveau. Par exemple, si la haute direction définit une stratégie pour devenir l’entreprise la plus rentable de son secteur, l’entreprise peut prendre de nombreuses orientations pour y parvenir. Ces orientations  pourraient se concentrer sur des produits à marge plus élevée, des programmes de réduction des coûts  et d’efficacité, l’expansion des marchés ou l’augmentation des parts de marché. Les possibilités de désalignement entre les domaines fonctionnels et de commettre des erreurs dans la mise en œuvre d’une stratégie indiquent un besoin de clarté et de profondeur beaucoup plus grandes.

La force de TOC dans la stratégie organisationnelle est de mettre l’accent sur une approche holistique. Cependant, la contribution de la TOC à la science de la stratégie va bien au-delà. Il y a eu un niveau profond de réflexion et un ensemble magistral d’expériences menées pour porter les niveaux d’amélioration et la vitesse de mise en œuvre à de nouveaux sommets.

Dans les approches traditionnelles du management des organisations, la pensée taylorienne, on ne sait pas comment on fait le lien entre la stratégie et la tactique.  Entre les deux c’est des points d’interrogations, on navigue au gré du vent et à l’aveugle.  C’est pour cette raison même si les intentions stratégiques sont louables, mais arrivé en bout de ligne c’est l’échec total du projet. L’avènement de  la théorie des contraintes a supprimé les points d’interrogation entre la stratégie et la tactique pour en faire un tout cohérent afin d’assurer le succès de tout projet de n’importe quelle organisation.

La vision commune de la stratégie est celle de fixer les objectifs élevés d’un projet, d’une entreprise ou d’une institution. La stratégie d’une organisation dicte la direction de toutes les activités. La tactique, d’autre part, est les types choisis d’activités nécessaires pour atteindre les objectifs, c’est-à-dire pour mettre en œuvre la stratégie.

Cela semble clair, mais examinons notre compréhension d’un cas spécifique, un exemple d’organisation « à but lucratif ». L’objectif principal de cette organisation est de « gagner de l’argent maintenant et durablement. » Selon la définition ci-dessus, cet objectif élevé est la stratégie de l’organisation. Pouvons-nous dire que tout ce qui est nécessaire pour atteindre cet objectif pourrait être considéré comme tactique?

La réponse doit être «non» si nous considérons que la stratégie est supposée définir une direction claire, car le simple fait d’énoncer l’objectif le plus élevé est loin d’être suffisant. Il n’est pas étonnant que ce qui est couramment fait soit d’appeler également une stratégie des objectifs supplémentaires qui sont considérés comme des conditions préalables à la réalisation de l’objectif le plus élevé. Dans notre exemple, nous considérons comme stratégie des objectifs tels que: « Grande satisfaction client » et « Être le fournisseur à faible coût », « Bien gouverner », « Se développer économiquement ». Ces objectifs sont encore trop larges pour constituer une stratégie bien conçue. Les organisations continuent à mieux préciser leur stratégie en élaborant des objectifs de plus en plus spécifiques, comme : «Faire un travail de qualité », « Baser les opérations dans les pays du tiers-monde », « améliorer le fonctionnement dans les hôpitaux », « exporter les produits et services » etc. Ces objectifs plus spécifiques sont considérés comme des conditions préalables à la réalisation des objectifs supérieurs.

Ce que nous savons maintenant, c’est que la stratégie n’est pas seulement une déclaration ou un ensemble de déclarations, mais qu’elle a une structure hiérarchique. Il existe plusieurs niveaux de stratégie liés par des conditions nécessaires, c’est-à-dire  les objectifs d’un niveau inférieur sont des conditions préalables pour les objectifs d’un niveau supérieur. Nous nous attendons à ce que les objectifs supérieurs soient de type générique, tandis que les objectifs des niveaux inférieurs auront tendance à être de plus en plus spécifiques.

Pourtant, cette approche pose un problème. Les objectifs plus spécifiques ne sont-ils pas ce que nous appelons la tactique?

Les tactiques déterminent comment nous atteignons les objectifs supérieurs. Lorsque nous « plongeons » dans les niveaux de stratégie, nous nous demanderons finalement où cesser de traiter de la stratégie et commencer à concevoir la tactique. Cela veut dire, où tracer la ligne qui sépare la stratégie des tactiques? Notre intuition nous dit que la stratégie et la tactique sont des entités différentes, de nature différente. Cette différence est réelle et ne doit pas être déterminée uniquement en fonction des niveaux de détail.

Comme nous l’avons précisé plus haut, la stratégie consiste à fixer le ou les objectifs. En d’autres termes, la stratégie définit le « pourquoi? » La tactique, d’autre part, est censée nous dire «comment nous sommes censés atteindre les objectifs». En d’autres termes, la tactique répond au « Comment? ». Cela correspond à ce que nous avons dit au début de cet écrit, alors où nous sommes-nous égarés? D’où avons-nous eu l’impression que la différence entre la stratégie et la tactique réside uniquement dans le niveau défini, la stratégie aux niveaux supérieurs et la tactique aux niveaux inférieurs?

Le concept selon lequel la stratégie doit être définie aux niveaux supérieurs et les tactiques aux niveaux inférieurs ne découle pas des définitions de stratégie et tactique. En fait, ce concept est en contradiction avec ces définitions. S’en tenir aux définitions de la stratégie comme réponse au « Pourquoi? » et la tactique comme réponse au « Comment? » révèle que la stratégie et la tactique sont définies à tous les niveaux, quelle que soit leur précision.

Pour toute action significative, c’est-à-dire «une entité tactique », nous devrions pouvoir demander « Pourquoi faisons-nous cela? Quel est son but? » La réponse à ces questions est ce que nous avons défini comme « l’entité Stratégie. » Cela signifie que pour toute « entité tactique », il doit y avoir une « entité stratégique » correspondante.

De même, pour tout objectif significatif – «entité stratégique» – nous devrions être en mesure de répondre : «Comment l’obtenir? Quelles actions sont nécessaires pour y parvenir? » La réponse à ces questions est ce que nous avons défini comme des «entités tactiques». Cela signifie que pour toute « entité stratégique », il doit y avoir une « entité tactique » correspondante. On peut donc conclure que pour toute «entité tactique», il existe une «entité stratégique» correspondante et vice versa. Il faut comprendre que pour une « entité stratégique » donnée, il existe une tactique correspondante, mais pouvons-nous avoir plus d’une « entité tactique »?

On peut se poser aussi cette question : Quand peut-on prétendre que plusieurs « entités tactiques » sont nécessaires pour atteindre un certain objectif? La réponse est : Quand une action ne suffit pas. Plusieurs actions sont nécessaires, chacune des actions (entités tactiques) apporte un ingrédient différent et nécessaire à la réalisation de l’objectif. Sans tous les ingrédients, l’objectif stratégique ne peut pas être atteint.

 Ces « ingrédients nécessaires » sont en fait les objectifs uniques atteints en prenant chacune des « entités tactiques. » Donc, le fondement d’une affirmation selon laquelle plusieurs « entités tactiques » (T₁, T₂, T₃) sont nécessaires pour atteindre une « entité stratégique S_X » est que le fait de prendre chacune d’elles permet d’obtenir sa propre « entité stratégique » ( S₁, S₂, S₃) qui est nécessaire pour atteindre la stratégie supérieure S_X.

Cette compréhension de la relation entre une tactique et une stratégie donne la règle suivante : « Pour toute «entité stratégique», il n’y a qu’une seule «entité tactique», s’il y en a plus d’une, elles doivent être alternatives les unes aux autres.»

Pour conclure, nous dirons que d’autres méthodologies, telles que Lean et Six Sigma, peuvent et doivent être intégrées à la TOC pour fournir une solution complète aux besoins stratégiques de toute organisation. L’équipe de direction doit décider comment intégrer les méthodologies pour se concentrer sur le débit de production de richesse, au risque de semer la confusion et de se disputer sur la meilleure méthodologie. Pour exécuter rapidement des changements stratégiques, sans que la direction ne soit constamment gavée, le comportement humain et les compétences de communication sont essentiels. Aujourd’hui, il existe des approches scientifiques éprouvées pour améliorer positivement les comportements humains. La stratégie de la TOC, en soi, n’est pas la réponse complète aux besoins d’une organisation. En même temps, toute organisation sans la stratégie de la TOC manquera énormément les bonnes solutions.

Cet article est plus complet sous format pdf, il présente de manière générique toute l’approche stratégique de la théorie des contraintes (TOC). Il suffit de suivre ce lien pour télécharger l’article : https://www.sciquom.com/uploads/download/publications/ART-AHM-SCIQ-TOC_STRATEGIE_TACTIC_210120.pdf