Penser et agir de manière stratégique

Que signifie penser et agir de manière stratégique dans la construction d’organisations apprenantes? Nous avons développé une image simple d’un cadre (framework) qui aide à comprendre le leadership stratégique à tous les niveaux dans la création d’organisations apprenantes. Le cadre aborde deux séries de questions. Premièrement, quels sont nos objectifs? Quels sont les domaines fondamentaux de croissance et d’innovation qui définissent une culture d’apprentissage et la rendent solide? Comment le saurions-nous si nous le voyions? Deuxièmement, sur quoi les dirigeants concentrent-ils leur attention et leurs efforts pour créer une telle culture? Comment pouvons-nous le faire? Le premier élément du framework nous l’appelons le «cycle d’apprentissage profond». Le second on l’appelle  «architecture stratégique». Aujourd’hui, le schéma cercle-triangle (diagramme de venn) offre une perspective globale pour apprécier les stratégies employées par divers dirigeants.

Bien que ce cadre comporte plusieurs éléments, les principales distinctions découlent des connaissances de base sur l’apprentissage. L’apprentissage a toujours deux niveaux. À un certain niveau, tout apprentissage est jugé par ce que l’apprenant peut faire, les résultats qu’il produit, comme indiqué au bas de la figure. Mais nous ne dirions pas que nous avons appris à faire du vélo si nous ne parvenions à rouler qu’une seule fois. À un niveau plus profond, l’apprentissage consiste à développer une capacité à produire de manière fiable une certaine qualité de résultats. Il s’agit de devenir un «cycliste» et pas seulement de rouler une seule fois, et c’est cette capacité qui se développe à la suite du cycle d’apprentissage profond. L’environnement d’apprentissage nécessaire pour soutenir ce cycle d’apprentissage profond est au centre de l’architecture stratégique.

Le cycle d’apprentissage profond comprend cinq éléments, chacun desquels les leaders compétents prêtent attention dans la construction d’une culture d’apprentissage saine : croyances et hypothèses, pratiques établies, compétences et capacités, réseaux de relations, et conscience et sensibilités. Ces cinq éléments culturels s’influencent toujours mutuellement. Si on commence par des croyances et des hypothèses (vous pouvez commencer n’importe où dans le cycle). Bien que ces façons de voir le monde tenues pour acquises soient souvent invisibles pour ceux qui les détiennent, elles façonnent les pratiques organisationnelles, guident la façon dont les gens font les choses et, à leur tour, elles déterminent les compétences et les capacités que les gens développent en fonction de ces pratiques organisationnelles. Par exemple, si les gens croient que l’écoute réelle compte, ils établissent des pratiques comme les «contrôle» dans le travail quotidien qui encouragent à réfléchir sur nos façons d’écouter. De ​​même, nos pratiques, nos compétences et nos capacités influencent les réseaux de relations et façonnent la prise de conscience. Par exemple, lorsque les gens développent des pratiques habiles de dialogue, ils apprécient davantage de qui ils dépendent et qui dépend d’eux, ce qui renforce les réseaux sociaux. Ou, lorsque les gens deviennent habiles dans des langages systémiques comme les archétypes de systèmes, ils commencent à voir des modèles d’interdépendances qui leur étaient auparavant invisibles. À son tour, «voir c’est croire», car notre expérience est la source la plus directe de renforcement de nos croyances et hypothèses.

Il est courant de parler de la culture d’une organisation comme si elle était simplement «comme les choses sont». Mais aucune culture n’est statique. Elle est continuellement renforcée par la façon dont nous vivons les uns avec les autres au quotidien. En connectant ces éléments dans le cadre d’un cycle d’apprentissage profond, ce cadre exprime l’hypothèse importante que tous ces éléments peuvent changer et changent (quoique lentement), et lorsqu’ils le font, ils ont tendance à évoluer ensemble. Le cycle d’apprentissage profond peut soit renforcer la culture telle qu’elle existe actuellement, soit renforcer ce qui émerge. Lorsque nous fonctionnons différemment les uns avec les autres, nous mettons également en branle des possibilités de changer tous ces éléments.

Les gens veulent naturellement savoir où intervenir pour influencer ce cycle d’apprentissage profond. De nombreuses approches sont possibles, mais les stratégies cohérentes comportent trois éléments : 1) les idées directrices; 2) théorie, outils et méthodes; et 3) des innovations dans l’infrastructure organisationnelle. Les idées directrices constituent les concepts et principes directeurs qui définissent pourquoi une organisation existe, ce que nous cherchons à accomplir et comment nous avons l’intention de fonctionner. C’est le domaine du but, de la vision et des valeurs. La théorie, les outils et les méthodes font référence à des idées explicites sur la façon dont les choses fonctionnent (par exemple, une carte des systèmes du processus d’approvisionnement ou un modèle de simulation des raisons pour lesquelles la «lutte contre les incendies» caractérise les lancements de nouveaux produits) et les moyens pratiques par lesquels les gens appliquent ces théories, résoudre les problèmes, négocier les différences et suivre les progrès. Les outils sont essentiels à tout processus d’apprentissage profond. On ne peut pas changer  la façon dont quelqu’un pense, mais on peut lui donner un outil «dont l’utilisation les amène à penser différemment». Les infrastructures organisationnelles telles que les rôles formels et les structures de gestion, comme leurs contreparties physiques, déterminent la façon dont l’énergie et les ressources circulent. Bon nombre des innovations importantes prennent la forme de nouvelles infrastructures d’apprentissage, mises en œuvre de concert avec des idées directrices claires et des outils et méthodes appropriés.

Le point de vue global derrière ce cadre est connu dans la théorie sociale sous le nom de structuration, ou théorie des «systèmes adoptés». Nous avons déjà présenté dans un article sur ce blog (consultez : « prisonniers du système ou prisonniers de notre pensée? ») le principe central de la pensée systémique, à savoir que la structure influence le comportement et que l’effet de levier du changement augmente à mesure que nous apprenons à nous concentrer sur les structures sous-jacentes plutôt que sur les événements ou les comportements. Ces structures sont constituées de croyances et d’hypothèses (paradigmes), de pratiques établies, de compétences et de capacités, de réseaux de relations, de prise de conscience et de sensibilités, en d’autres termes, les éléments du cycle d’apprentissage profond. Le deuxième élément clé de la vision systémique est que les structures qui gouvernent les systèmes sociaux résultent des effets cumulatifs des actions entreprises par les participants à ces systèmes. En d’autres termes nous façonnons nos structures, puis elles nous façonnent.

Comment ces structures systémiques changent-elles? Nous avons créé les structures qui dominent actuellement en raison de la façon dont nous avons fonctionné dans le passé, et elles peuvent changer si nous les voyons et commençons à fonctionner différemment. C’est une grande déclaration, et sa crédibilité repose sur des preuves. Mais dans un sens, c’est aussi assez intuitif.

Les rues d’une ville constituent une structure physique qui façonne la fluidité du trafic. Il est très difficile de conduire sa voiture là où il n’y a pas de rues. Imaginons une ville, les rues de la partie la plus ancienne de la ville ne suivent aucun modèle, et la blague est que c’est la faute du bétail du XVIIe siècle. Les rues pavées du XXe siècle ont été posées sur des chemins de charrettes qui s’étaient développés au cours des deux siècles précédents, que des conducteurs de charrettes avisés avaient établis en suivant les sentiers bien usés que leurs bétails avaient parcourus pendant un siècle auparavant. Maintenant, le bétail n’avait probablement que peu de capacité à voir les schémas de leurs sentiers et ne s’en souciaient probablement pas. Mais les gens pourraient examiner cette structure et décider qu’il pourrait y avoir une meilleure solution, ce que l’amour du passé des gens de cette ville excluait apparemment.

Que faut-il pour voir les modèles structurels que nous adoptons? Et fonctionnons-nous plutôt comme du bétail ou des personnes, comme du bétail, faisant ce que nous avons fait parce que nous l’avons fait ou, comme des gens, en prenant du recul et en essayant de voir les schémas plus profonds et en choisissant ensuite de faire les choses différemment? De toute évidence, tout cadre conceptuel de ce type est abstrait, et une réelle compréhension de la façon dont tout cela fonctionne doit être acquise par l’expérience concrète, à laquelle aucun livre ne peut se substituer. Néanmoins, il ya huit stratégies qui devraient donner une idée de l’état actuel du savoir-faire pratique. Nous exposerons les aspects relatifs à chacune de ces huit stratégies prochainement dans d’autres articles.